Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Harmonijna współpraca CEO i CFO kluczem do sukcesu firmy

Jednym ze warunków sukcesu firmy są dobre relacje pomiędzy CEO a CFO. Nierzadko stanowi to jednak wyzwanie, ponieważ prezesi firm często cechują się nadmiernym optymizmem, natomiast dyrektorzy finansowi pesymizmem i chęcią kontroli. Dla dobra biznesu warto jednak, aby te dwie różniące się od siebie osoby znalazły wspólny język.

Nie ulega wątpliwości, że w obecnej sytuacji gospodarczej, która wymaga od biznesu szybkich reakcji, ścisła współpraca pionu finansowego z biznesowym jest koniecznością. Istotne jest przy tym dążenie do wzrostu i jednocześnie działanie w taki sposób, aby nie utracić płynności finansowej. Jak zauważa Urszula Wysocka, opiekunka merytoryczna i ekspertka klubu CFO z ICAN Institute, zazwyczaj CEO (Chief Executive Officer, prezes) koncentruje się na pierwszej połowie tego zadania (będziemy mieć większe przychody), a CFO (Chief Financial Officer, dyrektor finansowy) na drugiej (musimy zachować płynność).

Źródło: Nowoczesny CFO w transformującej się firmie, raport KPMG i Klubu CFO, s. 16.

Jeśli prezes za wszelką cenę dążący do rozwoju będzie otaczać się ludźmi o podobnych poglądach, to zabraknie kogoś zachowującego zdrowy umiar, kto będzie go mitygować. Natomiast gdy głos wiodący będzie mieć nadmiernie oszczędny CFO, to jego nieustające obawy przełożą się na brak innowacyjnych inicjatyw i organizacyjną stagnację. Dlatego dla dobra firmy potrzebne jest zrównoważenie wpływów obu stanowisk – komentuje ekspertka.

Wzajemne zrozumienie i oczekiwania

Polski oddział KPMG, firmy audytorsko doradczej, wraz z Klubem CFO ICAN Institute zrealizowali badanie, które miało na celu sprawdzenie, jak wygląda rola i interakcje osób odpowiedzialnych za funkcję finansową w przedsiębiorstwach. W tym celu przeprowadzono ankietę na grupie 182 osób z najwyższego kierownictwa firm działających w Polsce. Wśród respondentów znalazło się 126 CFO. Aby uzyskać szerszą perspektywę, zebrano również opinie od kilkudziesięciu CEO i szefów działów biznesowych.

KLUCZOWE WNIOSKI

CEO oczekują od szefów działów finansowych przede wszystkim samodzielności i proaktywności. Ponad 40% CFO zależy natomiast głównie na zapewnieniu przez CEO możliwości udziału w decyzjach strategicznych.
Dwie trzecie CFO przyznaje, że nie korzysta z narzędzi lub systemów wspierających proces budżetowania innych niż Excel.
• Tylko jedna trzecia szefów działów biznesowych jest zadowolonych z jakości informacji zarządczej w swoich organizacjach.
Ponad 60% szefów działów biznesowych wymaga od dyrektorów finansowych szerszego wsparcia w procesie planowania i budżetowania. Prawie połowa CFO jako najważniejsze oczekiwanie względem nich wysuwa regularną i klarowną komunikację.
• Dane zarządcze powstają w firmach najczęściej poprzez manualne dostosowywanie danych księgowych.
• 30% badanych CFO przyznaje, że w ich organizacjach rozumienie danych finansowych nie jest do końca spójne, przez co różne działy odmiennie interpretują te same raporty.
• Ponad 71% dyrektorów finansowych uważa, że procesy planowania finansowego w ich organizacjach wymagają dostosowania i skrócenia – są przy tym bardziej krytyczni niż CEO i szefowie działów biznesowych.
• 17% działów finansowych ma zautomatyzowaną większość procesów związanych z przygotowaniem informacji zarządczej i finansowej.
• Blisko 60% CFO deklaruje ścisłą współpracę z działem IT i CIO – wspólnie definiują możliwości rozwoju i realizują projekty.
• CFO i CEO są zgodni, że automatyzacji w ich firmach wymaga przede wszystkim raportowanie.

Jak się okazuje, w relacji CFO–CEO występuje duża doza wzajemnego zrozumienia, ale i oczekiwań. I tak prezesi firm wymagają od dyrektorów finansowych przede wszystkim samodzielności i proaktywności w wyznaczaniu kierunków działania (32% wskazań). Natomiast osoby odpowiedzialne za działy finansowe wskazały, że od CEO oczekują przede wszystkim zapewniania im możliwości udziału w decyzjach strategicznych (44%).

Definiując role CFO oraz CEO, warto posłużyć się analogią lotniczą. […] Wspólna podróż pilotów wymaga współpracy i doskonałego zrozumienia celu oraz metod i sposobów jego osiągnięcia. Jeśli CEO jest pilotem, a CFO jego co‑pilotem, to trudno wyobrazić sobie odmienne podejście. Ta współpraca wymaga nie tylko dużej dozy zrozumienia i otwartej komunikacji. Wymaga również wsparcia, obopólnego zaangażowania i bezgranicznego zaufania. Idąc dalej, wymaga jasnego określenia i podziału zadań na kanwie wspólnie wypracowanej strategii – komentuje Konrad Pyrz, CFO, Eneris Group.

Opinię eksperta podziela Tomasz Modzelewski, CEO z Polcom Group, który zauważa, że ostatnie dwa lata istotnie zmieniły pozycję CFO w organizacjach. Jego zdaniem znaczenia nabrało właściwe zarządzanie oraz zmiana strategii firm, jak również przejście z długookresowego systemu planowania na taktyczny, czyli krótkookresowy.

Nadchodzący kryzys zmusi firmy do przestawienia planów inwestycyjnych i skierowania się w stronę polepszenia funkcjonowania działów finansowych, CIO i IT, aby zachować konkurencyjność na rynku. Dostęp do informacji, szybka jej analiza oraz podejmowanie właściwych decyzji biznesowych pozwoli firmom wyjść z kryzysu bez szwanku – podkreśla Modzelewski.

Ścisła współpraca również z działem IT

Podczas badania ankietowani zostali ponadto zapytani o współpracę działu finansowego z IT. Już 58% dyrektorów finansowych uznało tę relację za ścisłą. Co istotne, tę odpowiedź wskazali przede wszystkim przedstawiciele tych firm, w których CFO wspólnie definiują kierunki rozwoju, a także realizują projekty we współpracy z dyrektorem zarządzającym systemami informatycznymi i technologiami cyfrowymi (CIO). Jak czytamy w treści raportu: „w czasie szybko postępującej transformacji cyfrowej relacja funkcji finansowej i IT wydaje się kluczowa dla zdobycia przewagi konkurencyjnej firmy z tytułu cyfrowych usprawnień”. Nic zatem dziwnego, że ponad 40% firm, w których oba działy nie współpracują przy realizacji projektów lub robią to rzadko, wskazuje na trudności z finansowaniem oraz zapewnieniem efektywności kosztowej transformacji wspierającej biznes i produkty, ale też usprawnienia samych procesów finansowych.

Źródło: „Nowoczesny CFO w transformującej się firmie”, raport KPMG i Klubu CFO, s. 16


Zachęcamy do zapoznania się całym raportem, który jest dostępny tutaj.


Opracowanie: Paulina Kostro

Paulina Kostro

Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska"

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy