biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Dni bez spotkań – sposób na produktywność

Wiele organizacji wprowadza dni bez spotkań, ale znalezienie optymalnej tygodniowej równowagi wymaga namysłu.

Już przed pandemią nawet 71% menedżerów uważało, że spotkania są kosztowne oraz zazwyczaj nieproduktywne. A przecież, odkąd wiele firm przestawiło się na modele pracy zdalnej i hybrydowej, to wzrosła zarówno częstotliwość, jak i długość spotkań. Wszystko po to, by zrekompensować utratę bezpośrednich interakcji. Dzisiejsi pracownicy biurowi spędzają zazwyczaj ponad 85% czasu na spotkaniach co, jak pokazują badania, negatywnie wpływa na psychiczne, fizyczne i umysłowe samopoczucie ludzi.

Jaki jest efekt dni bez spotkań?

Niedawno przeprowadziliśmy badanie w 76 firmach zatrudniających ponad 1000 osób, a prowadzących działalność w ponad 50 krajach. W ciągu ostatnich 12 miesięcy firmy te zdecydowały się wprowadzić zasadę, że w każdym tygodniu będą dni pracy wolne od jakichkolwiek spotkań, nawet takich jeden na jeden. W niektórych firmach był to jeden dzień, a w innych nawet pięć. Porozmawialiśmy także z menedżerami i dyrektorem HR każdej z firm, aby dowiedzieć się, co sądzą o tym pomyśle. Przeanalizowaliśmy również dane porównujące poziom stresu pracowników przed i po ograniczeniu liczby spotkań; oraz oceniliśmy późniejszy wpływ tego rozwiązania na produktywność, współpracę i zaangażowanie, wykorzystując w tym celu ankiety pulsacyjne.

Prawie połowa (47%) badanych przez nas firm ograniczyła liczbę spotkań o 40%, wprowadzając w każdym tygodniu dwa dni bez spotkań. Pozostałe firmy próbowały czegoś jeszcze bardziej ambitnego: 35% wprowadziło trzy dni bez spotkań, a 11% – cztery. Natomiast aż 7% organizacji całkowicie zlikwidowało spotkania.

Wpływ wprowadzenia takich dni okazał się znaczący (patrz tabela Procentowa zmiana w ocenach pracowników po wprowadzeniu dni wolnych od spotkań). Po wprowadzeniu jednego dnia w tygodniu, w którym nie odbywały się zebrania, poprawiła się autonomia, komunikacja, zaangażowanie i satysfakcja z pracy, co zaowocowało zmniejszeniem mikrozarządzania i stresu, a w konsekwencji wzrostem wydajności.

Procentowa zmiana w ocenach pracowników po wprowadzeniu dni wolnych od spotkań

Niezależnie od liczby dni wolnych od spotkań, pracownicy zgłaszali poprawę w zakresie takich czynników jak autonomia i współpraca oraz spadek poziomu stresu i mikrozarządzania. Jednak prawdopodobnie najlepsze wyniki osiągnięto w firmach, które uznały, że najlepsze będą trzy dni wolne od spotkań w tygodniu.

Kiedy spotkania zostały zredukowane o 40% (równowartość dwóch dni), stwierdziliśmy, że wydajność wzrosła o 71%, ponieważ pracownicy czuli się bardziej niezależni i samodzielni. Przestali czuć się przyparci do muru przez harmonogramy, mieli przygotowane własne listy rzeczy do zrobienia, czuli się odpowiedzialni za ich wykonanie, a to w konsekwencji zwiększyło ich satysfakcję o 52%.

Nasze badania wykazały (choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją), że zbyt duża liczba spotkań utrudnia efektywną współpracę, wybija z rytmu w czasie najbardziej produktywnych godzin i zakłóca tok myślenia. W konsekwencji rezygnacja z 60% spotkań – co odpowiada trzem dniom w tygodniu – poprawiła współpracę o 55%. Pracownicy zastąpili spotkania lepszymi sposobami kontaktu, np. jeden na jeden, organizując je w odpowiadającym im czasie i z pasującą im częstotliwością, wspomagając się przy tym narzędziami do zarządzania projektami. W ten sposób ryzyko stresu spadło o 57%, co poprawiło samopoczucie psychiczne i fizyczne ankietowanych.

W firmach, które wprowadziły cztery dni w tygodniu wolne od różnego rodzaju zebrań, odkryliśmy, że skłonność do mikrozarządzania zmniejszyła się o 74%: ludzie czuli się doceniani, obdarzeni zaufaniem i o 44% bardziej zaangażowani, a co za tym idzie, ciężej pracowali dla swojej firmy. Brak spotkań przez cztery dni w tygodniu spowodował, że pozostała komunikacja była o 65% bardziej przejrzysta i efektywniejsza. Pojawiało się też znacznie mniej nieporozumień między współpracownikami, choćby z tego powodu, że w razie potrzeby ludzie sprawdzali zapis konwersacji na Slacku lub zarys projektu, jeśli np. potrzebowali zweryfikować zadanie lub czyjąś prośbę. Coraz rzadziej pojawiały się w rozmowach zwroty typu: „Myślałem, że powiedziałeś...” lub „Miałam wrażenie, że...”.

Zebrane przez nas dane podkreślają korzyści wprowadzenia polityki odejścia od spotkań, ale są też inne niezamierzone konsekwencje wynikające z prawa malejących zysków. Dlatego też menedżerowie muszą zrozumieć, jakie działanie najlepiej sprawdzi się w ich firmach, by zmaksymalizować pełne korzyści ze strategii rezygnacji ze spotkań. Otóż korzyści płynące z okresów bez spotkań zaczynają się zmniejszać po zredukowaniu liczby spotkań o 60%. Po przekroczeniu tego poziomu wręcz słabną. Na przykład po całkowitym wyeliminowaniu spotkań spadają: satysfakcja, produktywność, zaangażowanie i współpraca.

Stąd nasza konkluzja – optymalna jest liczba trzech dni w tygodniu wolnych od zebrań. Przeznaczenie dwóch dni w tygodniu na spotkania jest niezbędne z dwóch powodów: utrzymania więzi społecznych i zarządzania tygodniowymi harmonogramami.

Całkowite wyeliminowanie spotkań ma swoje negatywne skutki, ponieważ spadają: satysfakcja, produktywność, zaangażowanie i współpraca.

Spotkania oferują okazję do nawiązywania kontaktów towarzyskich. Okres bez nich oznacza, że będzie to utrudnione, nawet jeśli nie są naturalnym i oczywistym sposobem, w jaki ludzie wchodzą ze sobą w interakcje. W środowiskach pracy zdalnej ryzyko izolacji jest wyjątkowo wysokie, dlatego menedżerowie muszą celowo stwarzać okazje do socjalizacji. Podpowiadamy, że nieformalne, spontaniczne spotkania mogą skutecznie zaspokoić ludzką potrzebę kontaktu społecznego.

Bez względu na zaproponowany harmonogram, przejście na ograniczoną liczbę dni przeznaczonych na zebrania wymaga pewnej kreatywności w planowaniu. Dzieje się tak dlatego, że tego rodzaju rozwiązania, zwiększające przecież wydajność pracy, mogą zostać potraktowane lekceważąco. I w efekcie spotkania z jednego dnia, zostaną przesunięte na inny, prowadzać do ich kumulacji. Jeśli do tego dojdzie, to efektem ubocznym będzie przeciążenie harmonogramu i regularny stres dla ciebie i twoich pracowników. Odpuszczenie jednych dni, by z kolei wszystkie zebrania, narady i spotkania upchnąć w innych, nie rozwiązuje niczego.

Wdrażanie planu redukcji spotkań?

Podpowiadamy, jak wdrożyć politykę zakazu lub redukcji liczby spotkań, a także zmodyfikować już istniejącą:

Skontaktuj się z zespołem. Przed wprowadzeniem jakichkolwiek zmian należy uzyskać informację zwrotną od członków zespołów. Można to zrobić poprzez przedstawienie wszystkim zainteresowanym powodów takiego działania. Osoby pracujące nad projektami w różnych działach mogą mieć pewne zastrzeżenia, więc zaproponuj jasny, przekonujący powód wprowadzenia tej nowej polityki do tygodniowych harmonogramów wszystkich pracowników. Być może kilka osób pracuje nad złożonymi projektami, które wymagają więcej czasu na przemyślenie wyzwań, a może harmonogramy wszystkich osób stały się zbyt napakowane spotkaniami, aby dotrzymać rygorystycznych terminów pracy.

Zachęcaj do swobodniejszego zachowania. Ludzie to gawędziarze, więc pozwól swoim pracownikom być tym, kim są. Nasze badania wykazały, że nawet dzielenie się ze współpracownikami śmiesznymi filmami, opowiadanie sobie memów, wyników meczów czy plotkowanie o celebrytach i wakacyjnych planach, ale także używanie emoji w firmowych komunikatorach przynosi pewne korzyści. Pracownicy postrzegają takie nieformalne interakcje jako przedłużenie samych siebie i wierzą, że środowisko pracy powinno pozwalać im na wyrażanie tego, kim są. Kiedy w twojej firmie toczą się nieformalne dyskusje, znikają bariery. Odpowiedzi na większość służbowych pytań (87%) uzyskuje się przy wirtualnym automacie do kawy (takim jak tablica ogłoszeń lub forum dyskusyjne) lub na platformie bezpośredniej komunikacji, takiej jak Slack lub Teams. Nie są do tego potrzebne sformalizowane spotkania. Okazało się, że pracownicy zawsze doceniają stworzenie miejsca, w którym można dać upust emocjom, opowiedzieć historię lub wspólnie odsapnąć.

Zadbaj o higienę spotkań. Głównym wyzwaniem dla firm w okresie przejściowym jest znalezienie nowego, zorganizowanego sposobu współpracy. Warto ustalić podstawowe zasady, które pomogą pracownikom dostosować się do nowego podejścia, by nie doszło do powrotu starych nawyków.

Upewnij się, że każde spotkanie ma jasną agendę i kończy się sensownym podsumowaniem. Spotkania, którym brakuje tych dwóch elementów, prawdopodobnie nie zostały dokładnie przemyślane i równie dobrze, zamiast nich można było osobom zainteresowanym wysłać e‑mail. Zachęcaj swój zespół, by nie bał się odrzucać zaproszeń na te zebrania, które nie są najlepszym wykorzystaniem ich czasu, a nawet, by po prostu je odwoływał. Rozsądne podejście do tego, które spotkania są niezbędne, a które nie, pomoże im lepiej zapanować nad własnym kalendarzem i zapewni więcej czasu na inne zadania.

Dobrą praktyką jest zadbanie o to, by podczas każdego zebrania pojawiały się osoby odpowiedzialne za sporządzanie notatek lub pilnujące czasu. Tak, by obrady miały swój porządek. Dotyczy to zwłaszcza tych prowadzonych w większym gronie. Po każdym wysyłaj przejrzyste podsumowanie, najlepiej w punktach. Zapisywanie najważniejszych punktów spotkania, pytań i istotnych zadań zapewnia, że wiadomo, kto i za co jest w danym zespole odpowiedzialny, a przede wszystkim zapobiega niekończącym się dyskusjom na tematy, które zostały już omówione.

Rezygnacja z części spotkań pozwala na efektywną współpracę, jednocześnie zapobiegając zakłócaniu pracy w skupieniu i w ciszy. Zauważyliśmy, że pracownicy doceniają te zasady, które pozwalają im działać w sposób, który nie wytrąca ich z pracy. Po pewnym czasie większość zespołu dostrzega korzyść płynącą z ograniczenia różnego rodzaju zebrań i narad. Szczególnie gdy te niezbędne spotkania odbywają się tylko dwa dni w tygodniu. Skoro spotkania nie przynoszą zwrotu z inwestycji w poświęcany im czas, to koszt braku rezygnacji z nich jest zbyt wysoki, by nie podjąć działań już teraz.

PRZECZYTAJ TAKŻE:

Udane spotkania zdalne – precyzyjne zalecenia naukowców 

Steven G. Rogelberg

Wnioski z badań mogą poprawić jakość spotkań zdalnych i podtrzymać zaangażowanie uczestników.

Ben Laker

profesor przywództwa w Henley Business School i współautor książki "Too Proud to Lead: How Hubris Can Destroy Effective Leadership and what to do about it" (Bloomsbury, 2021).

Ashish Malik

Profesor nadzwyczajny strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w Newcastle Business School na Uniwersytecie w Newcastle.

Pawan Budhwar

Profesor 50th Anniversary Professor of International Human Resource Management w Aston University's Aston Business School.

Vijay Pereira

Profesor strategicznego i międzynarodowego zarządzania kapitałem ludzkim w NEOMA Business School.