Wielu prezesów obawia się, że zaangażowanie pracowników w planowanie strategiczne spowoduje utratę kontroli i spowolni tempo działań. Oto nowe sprawdzone metody, które pozwolą uniknąć takich konsekwencji i cieszyć się korzyściami z włączenia pracowników w ten proces.
Saskia Egas Reparaz, nowo mianowana CEO europejskiej sieci sprzedaży detalicznej Hema, posiadającej 750 sklepów i zatrudniającej 19 tysięcy pracowników, stanęła przed trudnym zadaniem. W 2020 roku firma odnotowała stratę w wysokości 215 milionów euro mimo wygenerowania przychodów na poziomie 1,1 miliarda. W ciągu ostatnich 15 lat Hema przechodziła przez ręce kilku właścicieli z sektora private equity i zespołów zarządzających, z których żaden nie zdołał poprawić wyników. Nowi właściciele private equity mieli jednak wysokie oczekiwania wobec Egas Reparaz i byli pewni, że zdoła przywrócić rentowność firmy na właściwe tory.
Udało jej się to osiągnąć, ponieważ porzuciła długoletnią strategię firmy polegającą na ekspansji zagranicznej. Hema prowadziła sklepy w całej Europie Zachodniej, a na Bliskim Wschodzie i w Meksyku rozwijała sieć franczyzową. Egas Reparaz zamknęła dziesiątki sklepów i skoncentrowała działalność firmy na krajach Beneluksu (Belgia, Holandia i Luksemburg) oraz pobliskiej Francji. Pod koniec 2021 roku Hema ponownie stała się rentowna, a w 2022 roku sprzedaż brutto wzrosła o 20%.
Można stwierdzić, że ten udany zwrot był wynikiem trafnych decyzji strategicznych. Równie istotne jednak okazało się zaangażowanie pracowników w proces planowania strategicznego. Sukces w planowaniu strategicznym nie wynika jedynie z ustalenia właściwych priorytetów, ale też z postawienia na ludzi – najważniejszego ogniwa tego procesu.
Menedżerowie wysokiego szczebla często mają opory przed angażowaniem pracowników w planowanie strategiczne z obawy przed utratą kontroli i spadkiem tempa działań. Podejście partycypacyjne wymaga więcej czasu i jest bardziej skomplikowane, jednak wykluczanie pracowników z planowania strategii może później utrudnić jej wdrażanie i nie uwzględniać cennego wkładu, który oni wnoszą. Przedstawiamy świeże podejście do budowania strategii – takie, które zrywa z tradycją i aktywnie włącza pracowników do planowania. Przeanalizujmy cztery kluczowe aspekty takiego podejścia.
Nowe zasady planowania strategicznego
Podejście strategiczne zostało docenione przez firmy w latach sześćdziesiątych. Wcześniej było domeną generałów i polityków. W swojej książce Strategy and Structure [Strategia i struktura] z 1962 roku Alfred Chandler, profesor Harvard Business School, wykazał, że firmy potrzebują długoterminowego planu, aby zbudować swoją strukturę, nadać kierunek swoim działaniom i skoncentrować je wokół celu.
Jednak w latach 2010–2020 liderzy korporacji zaczęli krytykować tradycyjnie rozumiane planowanie strategiczne. W czasie ciągłych zakłóceń spowodowanych nowymi technologiami i zmieniającym się handlem globalnym propagowali strategię „wyłaniającą się”, a tradycyjne planowanie strategiczne uznawali za zbyt formalne, sztywne, oderwane od rzeczywistości i niedopasowane do zewnętrznego chaosu.
Niedawno zaczęto ponownie dostrzegać potrzebę pewnego rodzaju planowania strategicznego, choćby po to, aby zmobilizować zasoby i koordynować inwestycje. Nadmierne planowanie strategiczne prowadzi do podejścia nakazowo‑kontrolnego, jego brak natomiast pozostawia organizację dryfującą bez określonego kierunku i jedynie reaktywną. Nadszedł czas na nowe podejście do planowania strategicznego, które eliminuje wady tradycyjnego modelu.
Przepisem na sukces okazuje się traktowanie planowania strategicznego jako ciągłego procesu uczenia się i działania, a nie jako pojedynczą aktywność. Cykl planowania staje się krótszy, często odbywa się kwartalnie zamiast rocznie, aby dostosować się do zdobytych doświadczeń i zewnętrznych zmian. Firmy, które odnoszą sukcesy, adaptują swoje plany strategiczne, zamiast całkowicie z nich rezygnować. Na przykład Ikea, gigant sprzedaży mebli, przeszła od ustalania konkretnych celów na cały rok do scenariuszy, które pozwalają na elastyczność w miarę zmieniających się warunków.
To ciągłe uczenie się i działanie wspiera drugą kluczową zmianę: włączanie pracowników uwzględniające ich unikalne perspektywy. W końcu firma nie jest bezdusznym podmiotem, lecz grupą ludzi pracujących razem. Ludzie często mają trudności z zarządzaniem złożonymi sytuacjami, bywają irracjonalni i łatwo ulegają wpływom innych osób. Ustalanie priorytetów wymaga środowiska zapewniającego wsparcie psychologiczne i poczucie bezpieczeństwa. Szerokie zaangażowanie pracowników zwiększa prawdopodobieństwo przyjęcia strategii, gwarantuje jej wykonalność i wzbudza poczucie odpowiedzialności wśród tych, którzy są odpowiedzialni za jej wdrożenie.
