Liderzy używają retoryki wojennej, aby zmobilizować ludzi do walki z COVID‑19. Jest to problem.
W jednym ze swoich pierwszych wieczornych wystąpień na temat COVID‑19 prezydent Francji Emmanuel Macron oznajmił w ponurym tonie obywatelom kraju, w którym mieszkam: „Jesteśmy na wojnie”. I powtórzył to zdanie pięć razy. Moja rodzina i ja dopiero zaczęliśmy przyzwyczajać się do naszego domowego zamknięcia. Wcześniej wojenna symbolika nie docierała do mnie w pełni, a przecież z pewnością była w użyciu, w raportach z włoskiej „linii frontu” i regionów, które wkrótce potem „zostały zaatakowane”. Dwa tygodnie później, gdy amerykański prezydent Donald Trump powiedział, że widok lekarzy i pielęgniarek zmierzających do pracy przypomina widok „żołnierzy idących w bój”, poczułem się osaczony przez tę metaforykę. Wojenna retoryka jest wszędzie, w polityce i biznesie, i być może przynosi nam więcej szkody niż pożytku.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Rozumiem, dlaczego ludzie stale się nią posługują. Organizmy ludzkie są zagrożone, a organizmy społeczne zostały wystawione na ciężką próbę. Odebrano nam w dużej mierze wolność, a nasze gospodarki są w ruinie. Przybywa ofiar śmiertelnych. Wielu z nas przebywa w bezpiecznym schronieniu, podczas gdy ludzie, którzy nie mogą pozostać w domu, z wielkim poświęceniem zaspokajają nasze potrzeby i chronią nas.
Mnie również nie są obce wojenne metafory. Z całą swoją retoryką na temat misji i celów strategicznych moja dziedzina, nauka o zarządzaniu, od dawna przedstawia liderów w wojennym przebraniu. Sami menedżerowie używają dzisiaj częściej niż kiedykolwiek przedtem wojennych porównań. W końcu dla wielu firm każdy dzień jest walką o przetrwanie. A jednak język, który ewokuje agresywne działania i stoicki spokój, rodzi wątpliwości.
To nie jest walka
Z następujących powodów: wojna nas odczłowiecza, zmusza do odłożenia na bok naszych słabości i przepracowywania się. Słyszę to we wszystkim, co mówią menedżerowie i pracownicy, z którymi codziennie rozmawiam. Ludzie, którzy, by tak rzec, prą naprzód, mimo że wszystko dookoła nich się zmienia. Ludzie, którzy odważnie wykonują swoje obowiązki. Którzy nie skarżą się, choć są zatroskani i przytłoczeni, a ich zwierzchnicy naciskają na nich, aby nie spuszczali z tonu, i podsuwają im artykuły z listami zasad efektywnej pracy zdalnej. Czułem się takim samym rekrutem jak oni, uzbrojonym w laptop i listę rzeczy do zrobienia – do czasu, aż zrozumiałem, że jestem na usługach tyrana: bezwzględnego wewnętrznego głosu, który mówi mi, że muszę pozostać produktywny, bo inaczej wszystko przepadnie.
W tych niespokojnych czasach, gdy wszyscy wokół ponoszą straty, liderzy muszą zdobyć się na coś więcej niż karmienie pracowników złudzeniem, że podejmując walkę z użyciem porad i technologii – czyli amunicji dostępnej w wirtualnym miejscu pracy – z czasem wrócimy do normalności. Ten przekaz nie tylko wyczerpuje ludzkie siły, ale w ogóle zniechęca do jakichkolwiek wysiłków. Obecnie nie jesteśmy w stanie wywalczyć z powrotem normalności. Uświadomili mi to ludzie, których życie na zawsze uległo zmianie przez to, że utracili kogoś bliskiego lub swoje dawne „ja” wskutek choroby lub traumy.
„To nie jest walka – powiedział mi kiedyś kolega, który cierpiał na nowotwór. – Nie czułem się wojownikiem. Byłem chory”. Tak jak inni ludzie, z którym rozmawiałem z myślą o artykule na temat tego, jak pomóc pracownikom poradzić sobie ze stratą i śmiercią, kolega powiedział mi, że tym, czego w chorobie potrzebował najbardziej, nie był porywający apel do walki. Potrzebował stałej opieki. Chciał, aby jego ból i strach zostały przez innych dostrzeżone i znalazły się w centrum uwagi, a nie zostały zepchnięte na bok.
Troska wskazana
Z badań wynika, że ludzie, którzy zetknęli się ze śmiercią, często stają się bardziej skoncentrowani, odczuwają mniejszy niepokój i mają po wszystkim mniej wątpliwości, co w życiu ma znaczenie. Gdy zapytamy osoby, które przeżyły wielką stratę, co pomogło im zbudować nowe życie, wiele z nich powie nam to, co powiedział mi kolega. Wezwania do walki przynoszą skutek odwrotny do zamierzonego. Wzmagają niepokój, sprawiają, że pogorszenie się sytuacji odczuwamy jako osobisty dramat, jako porażkę. Do życia może przywrócić tylko troska otoczenia.
W tych dniach na całym świecie wychwalamy pracowników służby zdrowia – lekarzy, pielęgniarki, ratowników – jako bohaterów. Powinniśmy jednak także uczyć się od nich. Tak, ci ludzie pracują na pierwszej linii. Stawiają czoła śmierci i poświęcają się dla obcych ludzi. Jednak to, co robią, nie do końca jest walką. Oni troszczą się o innych. A po to, aby mogli to robić, ich również trzeba doceniać i otaczać troską.
Ludzie zbyt często traktują agresję jako wentyl dla swoich zmartwień, obaw i potrzeb. Tak dzieje się na co dzień w biznesie – stąd nasze zamiłowanie do retoryki wojennej. Jednak obecny kryzys wykracza poza formułę business as usual, a liderzy muszą poszukać lepszych sposobów na to, aby pokazywać się i troszczyć o ludzi przeżywających dramaty.
Aby w naszych sylwetkach liderów i naszej praktyce przywódczej generał ustąpił miejsca lekarzowi – i aby troska o innych stała się ważniejsza niż dominacja – musimy podważyć od dawna istniejącą dychotomię: pogląd, że liderzy definiują misję i cele, natomiast menedżerowie dbają o stabilność i troszczą się o innych. Jest to popularna i szeroko rozpowszechniona dychotomia. (Ma ona również podłoże genderowe!) A jej implikacją jest to, że przeceniamy tych, którzy pełnią rolę liderów, nawet wtedy, gdy, tak jak w dobie kryzysu, potrzebujemy, aby kierowali nami ludzie posiadający umiejętności cechujące dobrych menedżerów.
Lider nie musi ciągle powtarzać, że jest liderem
W najbardziej obiecującej wersji przyszłości będziemy patrzyli wstecz na pandemię COVID‑19 jak na okres, w którym zaczęliśmy traktować troskę o innych jako zadanie liderów i promować ją tak bardzo, jak promujemy inspirujące wezwania do boju. To może sprawić, że głowy państw i szefowie firm zastanowią się, czy powinni przywoływać wojenną atmosferę, aby udowodnić, że nadal sprawują władzę.
Jeśli chodzi o mnie, to po tym, jak zacząłem pracować zdalnie w domu, zainspirowało mnie badanie przeprowadzone przez profesora Wharton School of Business Adama Granta. Badanie to wykazało, że ludzie, których oddzielono od ludzi korzystających z owoców ich pracy, stali się bardziej umotywowani i wytrwali po interakcjach z beneficjentami ich wysiłków. Zarobili nawet więcej pieniędzy po tym, jak przestali zabiegać o przychody i zaczęli troszczyć się o innych.
W moim podejściu łączę zasadę stawiania na pierwszym miejscu troski o innych z praktyką, jakiej nauczono mnie na studiach medycznych – tą, o której dzisiaj dużo mówi się w serwisach informacyjnych i która nosi nazwę „triaż”. Odłożyłem na bok moją listę rzeczy do zrobienia i sporządziłem nową listę, podyktowaną troską o innych. Na tej liście nie ma kwestii ani zadań; są tylko ludzie. A układając ich kolejność, myślałem o tym, kto najpierw potrzebuje mojego wsparcia i kto na nim najwięcej skorzysta. Wszystkie te pozycje z mojej starej listy, które nie dotyczą tych osób, postanowiłem na razie wykreślić. Od tamtej pory jestem bardziej produktywny, użyteczny i czuję wewnętrzny spokój.
Nie odzyskamy tego, co utraciliśmy. Musimy przebrnąć przez pandemię i pomóc w tym innym. Zanim pojawisz się w komunikatorze Zoom na tle wojennego plakatu z hasłem „Zachowaj spokój i nacieraj dalej”, zadaj sobie pytanie: Czy jest to przekaz, którego ty sam, twoi współpracownicy i twoja rodzina najbardziej dzisiaj potrzebujecie? Nie sądzę.
