Vicente Reynal jest prezesem i przewodniczącym Ingersoll Rand, globalnego producenta przemysłowego. Swoją karierę rozpoczął jako kierownik zmiany w AlliedSignal (obecnie Honeywell Aerospace) zaraz po studiach z inżynierii mechanicznej i lean manufacturing na MIT. Obecną funkcję objął po fuzji Gardner Denver z Ingersoll Rand. Niedługo potem udostępnił udziały w kapitale wszystkim swoim pracownikom. „MIT Sloan Management Review” rozmawiał z Reynalem na temat jego niekonwencjonalnego podejścia do zwiększania wyników dzięki akcjonariatowi pracowniczemu. Przedstawiamy najciekawsze fragmenty tej rozmowy.
Co cię skłoniło do skoncentrowania się na akcjonariacie pracowniczym?
Jako lider doświadczyłem znacznego wzrostu wartości udziałów w firmach, w których pracowałem. Ale zastanawiałem się, jak mogę włączyć pracowników zmianowych do tego samego rodzaju budowania wartości firmy. W 2016 roku zostałem prezesem przemysłowego konglomeratu Gardner Denver. Byliśmy wtedy własnością KKR. Gdy w 2017 roku wprowadziliśmy firmę na giełdę, przyznaliśmy 100 milionów dolarów w udziałach sześciu tysiącom naszych pracowników. Przez następnych kilka lat osiągaliśmy znakomite wyniki, do tego stopnia, że w 2020 roku udało nam się przejąć firmę Ingersoll Rand, która w tamtym momencie była o 50% większa pod względem przychodów od Gardner Denver. Gardner Denver jednak było równie lub bardziej zyskowne niż Ingersoll Rand. Chcieliśmy wprowadzić jednolitą kulturę i proaktywną postawę wszystkich pracowników w nowej firmie, więc przyznaliśmy udziały pracownikom w ramach akcjonariatu pracowniczego. Od tego czasu podtrzymujemy nasze wyniki i nadal przyznajemy udziały pracownikom. To ważne, ponieważ przejęliśmy ponad 40 firm w ciągu ostatnich trzech lat i chcemy mieć pewność, że wszyscy podzielają tę samą długoterminową perspektywę.
