Bezprecedensowe tempo zmian zmusza przywódców do podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Skuteczne zarządzanie kulturą organizacyjną oraz budowanie zaufania wśród pracowników są kluczowymi obszarami, na których liderzy muszą się skoncentrować, by osiągnąć stabilność i rozwój. O przywództwie w turbulentnych czasach z prezesem UNIQA Marcinem Nedwidkiem rozmawia Paulina Chmiel‑Antoniuk.
Połączenie spółek UNIQA i AXA uznawane jest za jeden z najszybszych procesów integracji instytucji finansowych o tak znaczącej skali w Polsce. Cały proces, rozpoczynając od sfinalizowania transakcji aż po pełną fuzję prawną i operacyjną, został przeprowadzony w niewiarygodnie krótkim okresie zaledwie sześciu miesięcy. Jak udało się panu z sukcesem przeprowadzić ten proces w tak krótkim czasie, a do tego w czasie pandemii?
Fuzja obu firm była rzeczywiście ogromnym wyzwaniem, które wymagało zaangażowania wielu osób, w dodatku w tak niesprzyjających okolicznościach. Dlatego warunkiem koniecznym do jej przeprowadzania była skuteczna praca zespołowa i szybkie podejmowanie decyzji, nawet jeśli nie wszystkie z nich były optymalne. Już na samym początku procesu otrzymaliśmy solidne wsparcie od przedstawicieli akcjonariuszy, którzy postawili nam cele, pozostawiając dużą samodzielność i elastyczność działania podczas ich realizacji. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że nie była to pierwsza fuzja ani dla zespołu, który przejmował i integrował w przeszłości inne duże firmy ubezpieczeniowe, jak Liberty Direct czy BRE Ubezpieczenia, ani dla mnie osobiście. Przed objęciem funkcji prezesa w UNIQA pracowałem w firmie konsultingowej Boston Consulting Group, z ramienia której uczestniczyłem w wielu największych fuzjach na rynku finansowym w Polsce. BCG doradzał nam także przy połączeniu UNIQA i AXA. Synergia tych doświadczeń przyniosła bardzo dobre efekty, które dziś obserwujemy.
Połączenie dwóch organizacji jest wyzwaniem w zakresie integracji kultury organizacyjnej. Jak udało się panu stworzyć harmonijne środowisko pracy?
Zarządzenie zmianą kulturową to proces, który od początku zidentyfikowaliśmy jako krytyczny, dlatego na starcie włączyliśmy do niego jak najszersze grono osób. Zaczęliśmy od rozpoznania kultury organizacyjnej w obu firmach, żeby wiedzieć, w jakich obszarach występują podobieństwa i różnice. Zdawaliśmy sobie sprawę, że największym wyzwaniem będzie zbudowanie poczucia jedności w duchu „one team”. Tę pracę zaczęliśmy od siebie, czyli od zarządu, pokazując, że tworzymy jedną drużynę. I to podejście kaskadowaliśmy na kolejne poziomy organizacji. W trakcie całego procesu zmiany monitorowaliśmy na bieżąco poczucie jedności i obserwowaliśmy, jak nasi menedżerowie aktywnie promowali współpracę w zespołach i między działami.
To czego najbardziej się boimy w organizacjach, to wahania gospodarcze, zakłócenia w łańcuchu dostaw oraz brak wewnętrznej równowagi. Czy odczuwane współcześnie niepokój i niepewność nie powinny być jednak źródłem kreatywności?
Kreatywność powinna raczej wynikać z pozytywnych bodźców. Strach może motywować, ale też blokować. Do skutecznego rozwijania firmy oraz swojego potencjału potrzebujemy przyjaznego miejsca pracy, w którym czujemy się komfortowo i każdy może, a nawet musi, powiedzieć to, co myśli. Wolę budować wśród swoich współpracowników poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty celów. To są wartości, których szukamy w niepewnych czasach. Lepiej, jak kreatywność będzie wynikać z różnorodności, zaufania i wzajemnego inspirowania się, a nie z braku równowagi.
Budowanie zaufania i bezpieczeństwa w firmie – zwłaszcza w niesprzyjających warunkach gospodarczych – oznacza wzięcie na siebie dużej odpowiedzialności. Jaka jest pana recepta na tworzenie przyjaznej przestrzeni biznesowej, w której pracownicy czują się bezpiecznie i chętnie podążają za swoim liderem?
Postrzegamy rolę menedżerów jako służebnych liderów (servant leaders), którzy bardziej wspierają, niż zarządzają, motywują swoich ludzi, biorą odpowiedzialność za zespół, indywidualizują relacje. To model oparty na zaufaniu i partnerstwie. Określamy cele, a następnie dajemy przestrzeń naszym menedżerom do ich realizacji. W naszej firmie nazywamy to „licencją do działania”. To podejście doskonale sprawdza się nam także w pracy w modelu agile, który nie tylko umożliwia zwinne działania, ale też uczy współpracy ponad podziałami i wzmacnia poczucie wspólnoty.
W jaki sposób mierzy się pan z niepokojami naszych czasów?
Czasy są ekstremalne. Przez ponad dwa lata mieliśmy do czynienia się z globalną pandemią, która zredefiniowała sposób życia ludzi na całym świecie, a kiedy wydawało się, że wracamy do względnej stabilizacji, wybuchła wojna w Ukrainie. Do tego dochodzą w szerszym aspekcie zmiany geopolityczne, o których już dziś wiemy, że są nieuchronne, tylko jeszcze nie znamy ich ostatecznego kierunku. Dlatego jako lider stawiam na maksymalną przewidywalność, która sprawdziła się także podczas fuzji. Prowadziliśmy wówczas bardzo otwartą komunikację, informując, co robimy, dlaczego, do czego dążymy. Dziś to kontynuujemy. Organizujemy regularne spotkania z pracownikami w formie czatów, odpowiadamy na wszystkie pytania, także te anonimowe. Ludzie muszą wiedzieć, że ich liderzy mają jasno wytyczone cele i konsekwentnie je realizują.
Pokolenie wchodzące na rynek pracy wymusiło na pracodawcach wprowadzenie wielu zmian podnoszących atrakcyjność oferowanych miejsc pracy. Jak UNIQA odpowiada na potrzeby młodych pracowników?
Wierzę, że każdy z nas, oprócz wynagrodzenia, chce pracować po coś. Nazywam to „purpose” przez duże P i małe p. W przypadku dużego P firma powinna generować coś więcej niż tylko zysk dla właścicieli. Jako firma z branży ubezpieczeniowej mamy to szczęście, że dostarczamy wartościowy produkt, bo bierzemy wspólną odpowiedzialność za ryzyko, którego pojedynczo nie bylibyśmy w stanie udźwignąć. To daje poczucie sprawczości i świadomość, że nasza codzienna praca ma głębszy sens. W UNIQA budujemy społeczność naszych klientów, będących częścią wspólnoty, której hasłem przewodnim jest „żyjmy razem lepiej”. Odpowiadamy na konkretne problemy społeczne, organizując akcje edukacyjne i społeczne. Jedną z nich była, we współpracy z Instytutem Polska Przyszłości im. Stanisława Lema, kampania społeczna pod nazwą „Masz moc na hejt”, która miała na celu edukowanie młodzieży w kwestii, jak przeciwdziałać hejtowi w internecie. To jest dodatkowa wartość, którą generujemy dla klientów, ale też pracowników i całej społeczności. Mamy także wreszcie małe p, czyli to, jak ja czy każdy z nas może przyczyniać się osiągania tego dużego P. Chodzi o to, jak swoim wkładem pracy i postawą jestem w stanie wzmocnić te działania. Bo każdy z nas może mieć na nie wpływ.
Jakie są główne wartości i zasady, którymi się pan kieruje jako przywódca?
Po pierwsze, wierzę w to, że warto być dobrym człowiekiem. Wszyscy powinniśmy mieć stabilny system wartości, do którego możemy się odwołać, gdy nie wszystko układa się po naszej myśli. Takie mocne osadzenie zwłaszcza w zmieniającym się świecie jest niezwykle potrzebne. Po drugie, obserwuję otoczenie i staram się patrzeć na to, co jest za jego horyzontem. Zmiany zachodzą niezwykle dynamicznie i uważam, że warto spojrzeć na nie z szerszej perspektywy. I po trzecie, wyznaję etos pracy. Uważam, że warto się angażować i wkładać wysiłek w to, co robimy.
A jakie są pana plany dotyczące zarządzania ryzykiem i działań zapewniających stabilność operacyjną UNIQA w niepewnych czasach?
W branży ubezpieczeniowej zarządzenie ryzykiem jest codziennością. Mamy duże doświadczenie w identyfikowaniu zagrożeń i szacowaniu ich skutków. Nasze modele pozwalają nam oceniać, jak np. zmieniają się czynniki ryzyka związane ze zmianą klimatu. W naszej firmie funkcjonują wewnętrzne zespoły dedykowane zarządzaniu ryzykiem i tworzą je osoby o bardzo wysokich kompetencjach. UNIQA współpracuje też z Komisją Nadzoru Finansowego, z którą przeprowadzamy tzw. testy stresu. Analizujemy w nich odporność towarzystw ubezpieczeniowych na skutki nieprzewidzianych, często ekstremalnych, zdarzeń, dzięki czemu możemy przygotować odpowiednie działania mitygujące. •
