Podczas kolejnej odsłony kongresu organizowanego przez „MIT Sloan Management Review Polska” odmienialiśmy przez wszystkie przypadki cyfrową transformację, sztuczną inteligencję oraz przyszłość. Ponadto dużo miejsca poświęciliśmy na dyskusje i prelekcje dotyczące zarządzania ludźmi w dobie rewolucji AI i tworzeniu dla nich środowiska pracy sprzyjającego reskillingowi, inkluzywności i innowacyjności.
Na wirtualnej scenie kongresu w trakcie dwóch dni wystąpiło 32 prelegentów, których wysłuchało 1227 uczestników zainteresowanych wiedzą o nowych technologiach i o tym, jak wpływają one na zarządzanie firmami i ludźmi. Oto pięć wybranych idei, którymi podzielili się z nami eksperci na co dzień badający te zagadnienia.
1. Tylko 26% firm jest gotowych na przyszłość
„Firmy gotowe na przyszłość efektywnie wchodzą w partnerstwa, bo wiedzą, że nie zdołają samodzielnie kreować każdego elementu oferty cyfrowej, a tylko korzystając z najnowszych technologii, mogą zwiększyć atrakcyjność swojej oferty dla klientów. Ponadto tacy gracze traktują dane jako aktywa, potrafią stymulować innowacje i jednocześnie ciąć koszty, mają obsesję na punkcie doświadczeń klienta i, co istotne, cały czas wykazują się zwinnością” – wskazywała Stephanie Woerner, naukowczyni w Centrum Badań nad Systemami Informacyjnymi (CISR), MIT Sloan School of Management.
Z badań prelegentki wynika, że obecnie jedynie 26% firm znajduje się w tej fazie rozwoju. Za to niemal połowa (49%) znajduje się w fazie, którą badacze MIT nazywają „silosami i spaghetti”. Oznacza to, że opierają się one na produkcie, mają skomplikowane procesy i złożone oferty, a mimo to nadal mogą odnosić sukcesy. Dzieje się tak jednak dzięki heroizmowi ich ludzi, a nie dzięki odpowiednim procesom i narzędziom. W takim razie, jak firmy mogą przygotować się na przyszłość? Zdaniem Stephanii Woerner muszą wybrać odpowiednią ścieżkę rozwoju, która będzie uzależniona od obecnej fazy, a także zarządzać tzw. eksplozjami, czyli wielkimi zmianami w organizacji tj. wprowadzeniem nowych zasad współpracy, zbudowaniem nastawienia platformowego czy wypracowaniem nowego podejścia do podejmowania decyzji.
2. Organizacje napędzane danymi zmienią się w organizacje napędzane AI
Wiele firm już dzisiaj wykorzystuje sztuczną inteligencję jako wsparcie przy podejmowaniu decyzji, dlatego zdaniem Achillesa Gieorgiu z Central European University kolejnym etapem będzie uprawomocnienie AI do podejmowania samodzielnych decyzji. „Będzie to oznaczać wdrożenie technologii na skalę dotąd niespotykaną. Jednak nie powinniśmy się tego obawiać, ponieważ w historii ludzkości już wiele razy dochodziło do rewolucji o takim zasięgu. Ważne, aby uświadamiać ludzi, że rozwój technologii i AI jest bodźcem do zmian miejsc pracy, a nie ich całkowitej eliminacji. Bo choć niektóre stanowiska zanikają, to w ich miejsce pojawiają się nowe” – uspokajał ekspert.
Jego zdaniem wraz z postępującą automatyzacją w firmach wiele stanowisk, zwłaszcza tych związanych z pracą produkcyjną, będzie się zmieniać na korzyść pracowników, ponieważ nie będą oni już musieli wykonywać rozlicznych rutynowych czynności. Biorąc pod uwagę preferencje pokolenia Z, które bardzo trudno przekonać do wykonywania pracy powtarzalnej, powinna być to dobra wiadomość dla pracodawców. „Sztuczna inteligencja nie zastąpi ludzi, ale możemy być pewni, że ludzie, którzy będą ją potrafili wykorzystywać w codziennej pracy, zastąpią tych, którzy tego nie będą umieć” – podsumował swoje wystąpienie Gieorgiu, sugerując, że w firmach powinien na dobre zagościć duch eksperymentowania.
3. Ludzie potrzebują zachęty do wykorzystywania AI na co dzień
Jak wynika z badań MIT, prawie 70% osób twierdzi, że w codziennej pracy nie wykorzystuje sztucznej inteligencji lub wykorzystuje ją minimalnie, ale gdy zapyta się je o konkretne rozwiązania AI, okazuje się, że 43% regularnie lub czasami używa produktów biznesowych z komponentami AI. Ludzie często nawet nie mają świadomości, które rozwiązania bazują na sztucznej inteligencji, jednak gdy zyskują tę świadomość, przyznają, że jest ona bardzo pomocna w codziennych zadaniach. Te same badania wskazują, że 64% pracowników osobiście czerpie co najmniej umiarkowaną wartość z wykorzystania AI, a to zwiększa o 3‑4 razy prawdopodobieństwo, że będą bardziej zadowoleni z pracy niż pracownicy, którzy takich korzyści nie dostrzegają.
„Większość ludzi zauważa wymierne korzyści z zastosowania AI w codziennej pracy, gdy są odpowiednio naprowadzeni na ten trop. Firmy muszą aktywnie przełamywać opór przed zmianą i budować zaufanie do narzędzi bazujących na AI, promować je w firmie, zapewniać ludzi o tym, że AI nie wyeliminuje ich z pracy, a jedynie uczyni bardziej efektywnymi pracownikami” – zachęcał do promowania narzędzi z wykorzystaniem AI Sam Ransbotham, profesor analityki w Boston College, Carroll School of Management i współprowadzący podcast „Me, Myself, and AI”. Jego zdaniem wiele organizacji idzie w kierunku „błyskotek”, takich jak roboty, a w AI dzieje się o wiele więcej i warto poznawać całe spektrum narzędzi, np. do poprawy obsługi klienta.
Wniosek jest zatem taki, że firmy muszą zadbać o odpowiednią komunikację i pokazywać pracownikom, jak AI może wesprzeć ich w realizacji codziennych zadań. „Łatwiej zaangażować ludzi do wykorzystywania AI na poziomie organizacyjnym, jeśli daje to również korzyści indywidualne, bo np. uławia pracę i odciąża w rutynowych zadaniach. Poza tym korzyści muszą przewyższać koszty na poziomie jednostek. W przeciwnym razie spotkamy się z oporem w adaptacji AI” – ostrzegał Ransbotham.
4. Wdrażając generatywne modele AI w firmie, należy uwzględnić trzy wymiary
„Kierownictwo firmy powinno oceniać nowe generatywne modele AI w trzech wymiarach” – mówił François Candelon, starszy partner i dyrektor zarządzający w firmie BCG, zachęcając liderów do zadawania pytań dotyczących trzech kryteriów ewaluacji, takich jak:
funkcja prawdy: jakie nowe przypadki wykorzystania AI mogą być korzystne ze względu na większą dokładność nowego modelu?
ekonomii: jak ocenimy efektywność ekonomiczną nowego modelu i czy koszty w stosunku do zysków pozwolą na budowanie przewagi konkurencyjnej?
danych: czy firma może wykorzystać swoje zastrzeżone dane w nowy sposób, aby wzmocnić przewagę konkurencyjną?
Podczas gdy koszty prostych wdrożeń AI są stosunkowo niskie, to w wypadku większych przedsięwzięć mogą wynosić od kilkuset do kilku milionów dolarów w zależności od rodzaju wdrożenia, dlatego wykonalność zależy od kondycji finansowej MŚP. Z wyliczeń Boston Consulting Group wynika np. że jeśli firma zatrudnia od 5 do 10 tysięcy pracowników, z których każdy używa technologii 100 razy dziennie, będzie to ją kosztować od około 250 do 500 tysięcy dolarów rocznie (przy założeniu, że ChatGPT kosztuje 0,002 dolara za około 750 słów). Szacowanie kosztów, a także wpływu danego rozwiązania na organizację, jest kluczowe, bo pozwala podejmować optymalne decyzje i stworzyć strategiczny plan na rzecz rozwoju zespołu, tak by w perspektywie 5‑10 lat w organizacji byli pracownicy z odpowiednimi kompetencjami.
Candelon zwrócił przy okazji uwagę, że decydenci powinni oprzeć swoje decyzje na trzech filarach: potencjale, ludziach i politykach. „Trzeba ocenić możliwości zastosowania AI w danej organizacji. To, w jaki sposób i w jakich obszarach może ona przynieść korzyści oraz jak mogą wesprzeć nas dostawcy. Następnie należy strategicznie spojrzeć na ludzi i zastanowić się, w jaki sposób AI wpłynie na role poszczególnych pracowników w organizacji, a następnie wdrożyć plan ich rozwoju. Ponadto trzeba wprowadzić polityki i zasady, które pozwolą okiełznać ryzyka wynikające z wdrażania generatywnej sztucznej inteligencji” – mówił prelegent V Kongresu „MIT Sloan Management Review Polska”.
5. Firma powinna więcej inwestować w rozwój pracowników
„Skoro transformacja cyfrowa zmienia procesy i miejsca pracy, dlaczego nie przekształciliśmy jeszcze procesu rozwoju kariery?” – prowokował podczas kongresu George Westerman, starszy wykładowca MIT Sloan School of Management, który prowadzi programy badawcze w zakresie transformacji cyfrowej, innowacji i przywództwa IT. Jego zdaniem panują dwa mity na temat rozwoju pracowników: jeden taki, że to menedżerowie pomagają im w rozwoju kariery zawodowej, oraz drugi, że wystarczy przekazać im narzędzia do „własnego” rozwoju kariery. Tymczasem w praktyce menedżerowie nie chcą odpowiadać za rozwój pracowników, ponieważ ani się na tym nie znają, ani nie mają na to czasu, a pracownicy są pogubieni w gąszczu różnych możliwości i nie wiedzą, jak zarządzać swoim rozwojem bez odpowiednich drogowskazów.
W XXI wieku potrzebujemy spójnego systemu rozwoju kariery dla każdego pracownika, który zdaniem Westermana powinien się opierać na trzech zasadniczych założeniach.
Widoczność: należy sprawić, by możliwości i ścieżki rozwoju były dobrze znane wszystkim zainteresowanym.
Nauka: trzeba dać możliwość uczenia się i praktykowania nowych umiejętności w miejscach pracy.
Dostrojenie: należy zapewniać wyczerpującą informację zwrotną oraz coaching, by każdy mógł się doskonalić.
Aby wesprzeć firmy, organizacje NGO, rządy, fundacje i inne podmioty działające na rzecz edukacji osób dorosłych, Westerman powołał Global Opportunity Initiative. W ramach tego projektu powstaje forum wymiany doświadczeń i spis dobrych praktyk. GOI zajmie się wyzwaniami związanymi z nauczaniem w miejscu pracy, czyli tworzeniem rozwiązań umożliwiających nawigację kariery, zwinne uczenie oraz weryfikację kompetencji.
***
To oczywiście tylko wybrane idee, które zaistniały podczas naszego kongresu. Jak już wspominano, w trakcie wydarzenia wystąpiło 32 prelegentów i każdy zaskoczył nas niejednokrotnie. Rozmawialiśmy o etykietowaniu danych przekazywanych AI, kulturze dobrostanu, strategiach DEI, pobudzaniu innowacyjności, kodach identyfikacji oraz zarządzaniu zespołami wielopokoleniowymi. Wrócimy do Państwa za rok z kolejną porcją ciekawych tematów i spostrzeżeń.
Partnerem strategicznym wydarzenia była firma Cloudware Polska.
