Eksperyment polegający na wyeliminowaniu modelu pay‑for‑performance przyczynił się do poprawy wyników, utrzymania i zaangażowania pracowników działu sprzedaży w Hilti Group.
Systemy wynagrodzeń oparte na zasadzie pay‑for- -performance (PFP, płaca za wyniki) zostały opracowane w epoce przemysłowej w celu stymulowania indywidualnej wydajności i mimo badań pokazujących, że podejście takie jest źle dopasowane do znacznej części prac opartej na wiedzy wykonywanej w dzisiejszych organizacjach, ten sposób wynagradzania nadal pozostaje standardem.
Systemy wynagrodzeń PFP utknęły w przeszłości z kilku powodów. Pierwszym z nich jest w zasadzie zwyczajna ignorancja: firmy stosują PFP od dziesięcioleci, a najlepsze praktyki rozpowszechniane przez specjalistów ds. płac zwykle wywodzą się z tego modelu. Ponadto większość liderów nie zna wyników badań nad PFP lub też uznaje je za niewiarygodne. Wreszcie odejście od PFP oraz podjęcie działań niezbędnych do zaprojektowania i wprowadzenia nowego systemu wynagrodzeń może być odstraszającą perspektywą, biorąc pod uwagę potencjalny wpływ na ryzyko malejącej wydajności, a co za tym idzie – zysków, w wyniku niewłaściwego wdrożenia.
