O tym, jak dzięki zbiorowej inteligencji rozwiązywać problemy o wielkiej wadze, oraz o roli eksperymentu i kulturze krytycznego myślenia w tworzeniu innowacji opowiada Steven Spear z MIT Sloan School of Management, ekspert w dziedzinie projektowania skomplikowanych innowacyjnych przedsięwzięć biznesowych. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.
Paweł Górecki: Nawiązując do tematu pańskiego wystąpienia na Kongresie „MIT Sloan Management Review Polska”, można powiedzieć, że zbiorowa inteligencja pozwalająca rozwiązywać ważne problemy wymaga trzech rodzajów działań: strukturalnego upraszczania, dynamicznego stabilizowania i eksperymentalnej jasności. Czy mógłby pan krótko omówić ich funkcje?
Steven Spear: Postaram się zrobić to krótko, choć te zagadnienia są treścią mojej pracy od 30 lat. (śmiech). Ale spróbujmy. Może zacznijmy od szerszej perspektywy. Powodem, dla którego tworzymy organizacje, są ogromne problemy, których jako jednostki nigdy nie bylibyśmy w stanie rozwiązać. Często są to problemy, które wymagają współdziałania specjalistów z wielu dziedzin. Niektórym organizacjom to angażowanie różnych specjalistów do wspólnych działań wychodzi bardzo dobrze. Ich zdolność generowania nowych idei i dostarczania ich społeczeństwu jest fantastyczna. Inne z kolei, mimo że zatrudnione w nich jednostki dają z siebie wszystko, nie są tak efektywne. To właśnie na takich organizacjach się skupiam, od biotechnologii przez przemysł farmaceutyczny po nowe technologie czy IT. To właśnie w nich upraszczanie struktur, dynamiczne stabilizowanie i eksperymentowanie przynoszą największe efekty.
Wspomniał pan firmy farmaceutyczne. Jeśli chodzi o szybkie rozwiązywanie ważnych problemów, nie sposób nie odnieść do tego, jak organizacje te działały w odpowiedzi na pandemię. Jakie lekcje dla firm mogą płynąć z czasów pandemii, w kontekście zbiorowego rozwiązywania problemów?
