Analityka danych na temat nawyków i doświadczeń pracy pozwala znacząco zwiększyć produktywność w firmie, dobrostan zespołów i odpowiada na realne potrzeby biznesu.
Spędzam po 6–8 godzin dziennie na spotkaniach. W efekcie własną pracę wykonuję między 7.00 a 9.00, po 21.00 lub w weekendy. Trudno mi nawet zjeść lunch i zrobić sobie kawę. Czuję się przeciążony fizycznie, poznawczo i emocjonalnie, a i tak nie jestem przekonany, czy dobrze wykonuję swoją pracę. To obecnie odczucia wielu osób, zarówno pracowników pierwszej linii, jak i menedżerów, które działając w modelu zdalnym czy hybrydowym, niekoniecznie mają kontrolę nad swoimi bieżącymi zadaniami. To powoduje, że na dłuższą metę, szczególnie realizując trudne projekty, stają się mniej wydajne. W efekcie całe organizacje działają w sposób nieoptymalny.
Jednym ze sposobów na gruntowną zmianę tego stanu rzeczy jest wykorzystanie analityki danych dotyczących nawyków i doświadczeń pracy zespołów. Pozwala ona zdiagnozować takie problemy, jak: nieefektywne spotkania, brak czasu na pracę głęboką, zbyt duże rozproszenie związane z wielozadaniowością, niepotrzebne nadgodziny, niewystarczające wsparcie lidera oraz brak możliwości uczenia się od innych. Pozwala to interweniować w sytuacji, gdy dane wskazują na brak odpowiednich warunków pracy, które przekładają się na chęć odejścia czy niższą wydajność. Analiza takich sygnałów prowadzona w sposób etyczny, na poziomie zespołów, a nie pracowników, i z poszanowaniem prywatności, pomaga stworzyć środowisko, w którym współpraca jest ponadprzeciętnie efektywna, w którym jest więcej czasu na wykonywanie zadań wymagających koncentracji, a pracownicy czują się zmotywowani.
Aby przynieść spodziewany efekt, analityka nawyków i doświadczeń pracy musi jednak spełniać trzy kluczowe warunki. Po pierwsze, projekty analityczne powinny być odpowiedzią na rzeczywiste i sprecyzowane potrzeby biznesu. Po drugie, inicjatywy działu HR, zamiast zakończyć się w fazie projektowej jednym wynikiem, powinny raczej stać się produktami w konkretny sposób wpływającymi na działania biznesowe w długim okresie – dostarczając dane na bieżąco i pokazując zmiany. Po trzecie, wiedza pozyskana z danych na temat zespołów powinna być szerzej dystrybuowana w organizacji, zwłaszcza tam, gdzie jest najbardziej potrzebna, czyli do liderów zespołów.
Zacznijmy jednak od tego, czym konkretnie jest analityka nawyków i doświadczeń pracy zespołów, jak osadzić ją w kontekście analityki wykorzystywanej w HR i jak jest prowadzona.
