biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Zmiana kwalifikacji – nowy priorytet strategiczny

Zmiana kwalifikacji – nowy priorytet strategiczny

Aby jak najlepiej przygotować swoje organizacje i pracowników na zmiany po pandemii, liderzy powinni sobie odpowiedzieć na kilka bardzo ważnych pytań.

Po pandemii należy się zastanowić nie tylko nad fizycznymi aspektami miejsc pracy, ale również nad tym, jakich kompetencji oczekujemy od naszych pracowników. Owszem, muszą myśleć o miejscach pracy w nowy sposób, nie mogą jednak tracić z oczu ludzi do nich powracających. Skoncentrowanie się wyłącznie na przeprojektowaniu przestrzeni biurowych lub produkcyjnych, ewentualnie zaproponowanie nowych, elastycznych form wykonywania obowiązków (np. praca zdalna lub hybrydowa) bez uwzględnienia potrzeb pracowników spowoduje, że mogą się oni poczuć pozostawionymi samym sobie.

Jeśli zakładamy, że nowe strategie poskutkują zmianami w naszym miejscu pracy, to biorąc pod uwagę te same strategie warto bliżej się  przyjrzeć zarówno liderom, jak i pracownikom. Pandemia sprawiła, że firmy musiały dokonać strategicznych zwrotów, aby dostosować się do szybko zmieniającego się otoczenia. Aby sprostać nowym wymaganiom, muszą one również zadbać o zmianę ludzi. Zmiana ta odnosi się do zarządzania talentami, skoncentrowanego na przekwalifikowaniu pracowników tak, aby mogli oni zająć stanowiska lub role najbardziej zbliżone do strategicznego kierunku rozwoju organizacji. Przygotowanie pracowników już teraz, poprzez zmianę kwalifikacji lub ich podnoszenie, pozwoli organizacjom iść naprzód bez zmuszania pracowników do nagłego dostosowywania się do zmian w trakcie ich wprowadzania, lub, co gorsza, do narażania ich na porażkę.

Skoncentrowanie na kompetencjach i przekwalifikowaniu

W miarę jak ożywienie gospodarczego po pandemii nabiera tempa, nieuniknione wydaje się tworzenie nowych miejsc pracy wspierających zmianę strategicznych kierunków rozwoju organizacji. Istnieje kilka powodów, dla których ważne jest, aby firmy priorytetowo traktowały zatrzymywanie i przekwalifikowanie już zatrudnionych osób, zamiast skupiać się na pozyskaniu nowych. Jednym z nich jest zaporowy nieraz koszt zatrudnienia. Ponadto, niełatwo jest nowym pracownikom przekazać, nawet w ramach najlepszego onboardingu, całą wiedzę zgromadzoną w firmie, którą dysponują osoby już pracujące. Wreszcie, nic tak nie wpływa na zaangażowanie jak lojalność firmy wobec osób już zatrudnionych. Jednak przed przystąpieniem do procesu przekwalifikowania pracowników, obowiązkiem liderów jest zrozumienie i jasne określenie nowego kierunku rozwoju organizacji.

Jaki jest nowy kierunek rozwoju mojej organizacji?

Biorąc pod uwagę liczbę komentarzy na temat przyszłości miejsc pracy publikowanych w wiodących pismach biznesowych, kusi, aby natychmiast wprowadzić niezliczone rekomendowane zmiany do swojej organizacji. Ale należy pamiętać o jednej ważnej rzeczy – nie ma dwóch takich samych organizacji. Jest to mantra, którą wszyscy liderzy powinni powtarzać w kółko w tym okresie zmian - zmian, które będą zarówno szybkie, jak i oczekiwane, zarówno przez pracowników, jak i klientów.

Dlatego zalecamy: odłóżcie na bok całą literaturę o tym, co dalej (w tym ten artykuł) i najpierw odpowiedzcie sobie na zasadnicze pytanie: Jaki jest nowy kierunek mojej organizacji? Kiedy poznacie odpowiedź, nadejdzie czas na zebranie dodatkowych informacji i skupienie się na znalezieni odpowiedzi na przedstawione poniżej pytania związane z przywództwem.

Czy organizacja dysponuje liderami, którzy pokierują zmianą?

Dobre przywództwo jest zawsze ważne, ale w trakcie zmian strategii zyskuje na szczególnym znaczeniu. Liderzy gotowi na zmianę będą tymi osobami, które kompetentnie komunikują się załogą, a jednocześnie są wymagającymi decydentami,  przygotowanymi do zidentyfikowania niedociągnięć w planie i problemów personalnych. Pracownicy muszą się zmienić, aby móc dostosować się do zmieniającego się kierunku strategicznego organizacji. Aby im to ułatwić, ich przełożeni potrzebują pewnych kompetencji.
Poniżej przedstawiamy pięć kompetencji ważnych dla tych liderów, którzy chcą rozwijać swoje organizacje.

1. Umiejętność dokonywania analizy struktury

Struktura organizacyjna od dawna znajduje się w gestii kadry kierowniczej. Liderzy niższego, a nawet średniego szczebla rzadko mają władzę lub perspektywę potrzebną do zmiany podstawowej struktury organizacji. Obecnie, w czasach fluktuacji, kiedy pracownicy funkcjonują w nowych lokalizacjach lub na nowych stanowiskach, wszyscy liderzy muszą mieć oczy szeroko otwarte i podpowiadać zarządowi takie zmiany w strukturze organizacji, które będą prowadzić do zwiększenia efektywności.

2. Umiejętność nadawania zmianie kontekstu

Każda zmiana może być przerażająca. Zarówno duża, jak i mała może powodować strach i frustrację pracowników. Szczególnie wtedy, gdy czują się pomijani. Liderzy muszą umieć nadawać kontekst tym zmianom i skupić się na celu. Muszą umieć odpowiedzieć na pytanie: dlaczego?, a nie tylko: jak? Nie żałuj czasu, by dokładnie wyjaśnić, dlaczego np. firma wróci do pracy świadczonej na miejscu, a nie tylko zdalnie (lub odwrotnie). Kiedy liderzy skupiają się na celu zmiany, zwolennicy będą podążać za organizacją, zamiast być przez nią ciągnięci.

3. Zdolność do budowania relacji

trzymywanie poczucia wspólnoty wśród pracowników i innych interesariuszy oraz rozwijanie i utrzymywanie relacji w całej organizacji może sprawić, że pracownicy i menedżerowie będą zmotywowani, a morale stać będzie na wysokim poziomie. Liderzy dbający o relacje są zazwyczaj  po prostu lubiani, a to – jak pokazują badania – w znacznym stopniu decyduje o tym, że cieszą się życzliwością podwładnych.

Dobry lider zabiega o to, by komunikacja między nim a podwładnymi polegała na otwartości, a relacje bazowały na zaufaniu i wzajemnym zrozumieniu.

4. Duża doza empatii

Przekwalifikowanie pracowników stanowiło wyzwanie nawet przed pandemią. Czas i wysiłek wymagany potrzebny do zdobycia nowego zestawu kompetencji (często kosztem umiejętności, w których ktoś już osiągnął poziom mistrzowski) może być uciążliwy i wyczerpujący. Dodajmy do tego fakt, że może dojść do konfliktu, jeśli niektóre osoby będą mogły kontynuować pracę zdalnie, podczas gdy inni będą musieli powrócić do siedziby firmy. Dobrzy liderzy będą słuchać pracowników i starać się z nimi współpracować. Pandemia już raz wywróciła nasz świat do góry nogami, kolejna zmiana może być równie stresująca. Poświęcenie czasu na wysłuchanie wszystkich pracowniczych obaw, to jeden ze sposobów, by pokazać, że jest się osobą autentycznie empatyczną i troszczącą się  o podwładnych.

5. Odporność osobista

Bycie liderem i wspieranie pracowników jest wyzwaniem, m.in. dlatego, że niełatwo w takiej sytuacji zachować osobistą równowagę. Liderzy muszą dbać o siebie. Pomimo wzrostu liczby wirtualnych spotkań zadbaj o zrównoważony harmonogram własnych zajęć. Wyznacz granicę między życiem zawodowym a prywatnym. Aktywne dążenie do równowagi sprawi, że dobry lider będzie zawsze gotów do pomocy podwładnym.

Czy mamy na miejscu odpowiednie osoby?

W tym momencie, znając już kierunek nadchodzących zmian, firmy i liderzy muszą zadać sobie pytanie, czy dysponują ludźmi z kompetencjami potrzebnymi do urzeczywistnienia tej wizji. Jeśli organizacja musi skręcić w prawo, ale personel potrafi skręcać wyłącznie w lewo, to właśnie nadszedł czas na zmianę ról. Zamiast zmuszać całą organizację do wykonania trzech skrętów w lewo, by w końcu dotrzeć do upatrzonego celu, dokonaj zmiany funkcji pracowników. Oceń, jakie  umiejętności są potrzebne do pełnienia ważnych ról w organizacji, biorąc pod uwagę perspektywę najbliższych trzech lub pięciu lat.

Na czym się skupić, aby utrzymać zaangażowanie pracowników w momencie zmiany kierunku rozwoju organizacji?

Pracownicy są zainteresowani odpowiedzią na dwa pytania: „Czy będę miał pracę?” i „Czy będę lubił tę pracę?”. Każda zmiana strategii, wpływająca na miejsca pracy, powoduje, że pracownicy zastanawiają się, czy znajdzie się dla nich miejsce. Obowiązkiem lidera jest szczera odpowiedź na to pytanie.

Drugie pytanie dotyczy tego, czy pracownicy polubią potencjalnie „nowe” miejsca pracy. Czy zmiana strategii spowoduje, że stracą to, co w swoich poprzednich obowiązkach lubili najbardziej? A ponadto, czy zmiana np. ze świadczenia obowiązków w siedzibie firmy na home office jest tym, czego pragną? Podobnie, jeśli ich miejsce pracy się nie zmieni, czy będą w stanie zaakceptować powrót?

Jak mam to powiedzieć pracownikom?

Kluczem do utrzymania zaangażowania pracowników jest stała i dwukierunkowa komunikacja. Zadawaj pytania. Słuchaj odpowiedzi. Przekazuj informacje. Przyjmuj obawy pracowników. Takie podejście było łatwiejsze, gdy rozmowy odbywały się w sposób naturalny; szybkie pogawędki na korytarzach lub na kilka minut przed rozpoczęciem spotkania pozwalały wszystkim nadrobić zaległości i budować koleżeńskie relacje. Biorąc pod uwagę potencjał zmian na dużą skalę, liderzy muszą wyprzedzić plotki i, jak to mówił Simon Sinek, zacząć od odpowiedzi na pytanie, dlaczego.

Liderzy nie muszą mieć konkretnego planu zmian przed przekazaniem informacji swoim podwładnym. Takie podejście z pewnością denerwuje tych liderów, którzy uważają, że to na nich spoczywa odpowiedzialność za nakreślenie drogi naprzód. Jeśli jednak liderzy wiedzą, że pewne działania są konieczne, może to być czas na wyjaśnienie tego wszystkim zainteresowanym. Takie podejście daje pracownikom możliwość podążania za liderami. A odważni liderzy nie będą się obawiać pozyskiwania informacji zwrotnej od tych, którzy będą przechodzić proces zmiany. To właśnie te osoby mogą dostrzec coś, czego liderzy nie widzą, i jeśli tylko będą mieć taką możliwość, to chętnie podzielą się z przełożonymi swoimi spostrzeżeniami.

W stosunku do swoich bezpośrednich podwładnych liderzy powinni stosować model spotkań „jeden na jeden”. Wykorzystuj więc krótkie spotkania, zarówno spontaniczne, jak i zaplanowane, do podtrzymywania osobistych kontaktów, aby uniknąć wrażenia oddzielenia od zespołu. Znajdź czas, aby nawiązywać autentyczne głębokie relacje. Bezpośrednie spotkania to jednak nie czas i miejsce na przekazywanie wiadomości o nadchodzących zmianach, ale raczej okazja do wysłuchania i zrozumienia bieżących wyzwań, obaw i aspiracji pracowników.

Po pandemii miejsca pracy z pewnością będą inne, ale niezmiennym elementem w każdej organizacji są ludzie, którzy wykonują swoje obowiązki – niezależnie od tego czy robią to zdalnie, czy w siedzibie firmy. Już teraz zastanów się, w jaki sposób ich zmobilizować, aby każdy, kto przekroczy próg firmy znał nie tylko swoje zadania, ale wiedział także dokąd zmierza organizacja.

Curtis L. Odom

Profesorem zarządzania w D'Amore-McKim School of Business na Northeastern University w Bostonie. Jest także partnerem zarządzającym w Prescient Strategists, głównym badaczem w The Conference Board oraz członkiem rady Forbes Coaches Council.

Charn P. McAllister

Adiunktem na wydziale dziedzinie zarządzania w W.A. Franke College of Business na Northern Arizona University i współautorem książki Political Skill at Work: How to Influence, Motivate, and Win Support (Nicholas Brealey Publishing, 2020).