Polskie firmy przestają być podwykonawcami dla globalnych gigantów i coraz częściej z powodzeniem rywalizują na międzynarodowych rynkach o klienta końcowego. Przesunięcie organizacji w górę łańcucha wartości nie jest łatwe, ale warto się starać, gdyż to właśnie jego ostatnie ogniwa są najcenniejsze.
Globalne łańcuchy wartości (Global Value Chains – GVC) obejmują pełen zakres procesów koniecznych dla wytworzenia określonego dobra lub usługi. Ich pierwszym ogniwem jest faza koncepcyjna, a kolejnymi różnorakie etapy produkcji, przetworzenia (między innymi pozyskanie surowców, komponentów, etapy pośredniego montażu, wkład czynników niematerialnych, usług, montaż końcowy) aż do momentu dostarczenia produktu na rynek finalny (konsumpcja). W skład łańcucha wartości wchodzą również działania związane z usunięciem lub zagospodarowaniem odpadów wynikających z użytkowania. Rzecz jasna nie każdy odcinek łańcucha jest z perspektywy biznesu wart tyle samo.
Podział korzyści w ramach globalnych łańcuchów wartości uzależniony jest od zdolności przechwycenia najbardziej wartościowych ogniw, które najczęściej znajdują się blisko ich początku lub końca, czyli na etapie tworzenia koncepcji produktu lub rynków na produkty finalne. Integracja z GVC okazała się bardzo korzystna dla polskiej gospodarki. Dzięki uczestnictwu w międzynarodowych łańcuchach wartości polska gospodarka zyskała dodatkowe źródła popytu na wytwarzaną w naszym kraju wartość dodaną. Od 1995 roku ponad połowa wzrostu gospodarczego była generowana przez wzrost zagranicznego popytu finalnego na polską wartość dodaną.
Wyraźnie rosnący udział eksportowanej wartości dodanej w polskiej wartości dodanej ogółem świadczy o tym, że wzrost reprezentacji polskiej gospodarki w ramach globalnych łańcuchów wartości skutkuje realnymi korzyściami. Konkurencja o charakterze międzynarodowym przyspieszyła procesy zmian strukturalnych. Zintegrowane łańcuchy wartości ulegają dekompozycji i są zastępowane złożonymi sieciami wzajemnych interakcji przedsiębiorstw. Zmieniają się modele biznesowe firm, coraz bardziej jest eksponowana problematyka kreowania i przejmowania wartości.
Wzrost konkurencyjności
Z analizy międzynarodowej firmy doradczej EY wynika, że w ostatnich latach kraje Europy Środkowej i Wschodniej, w tym Polska, szczególnie szybko zwiększały swoje uczestnictwo w międzynarodowych łańcuchach wartości. Świadczy to o rosnącej konkurencyjności polskich producentów na różnych etapach wytwarzania wartości. W przypadku niektórych polskich branż kilkanaście (lub nawet więcej) procent wartości dodanej trafia jednak do odbiorców końcowych na pojedynczych rynkach zagranicznych – bardzo często w Niemczech. Polskie przedsiębiorstwa okazały się więc konkurencyjne w różnych ogniwach GVC, ale nadal charakteryzują się dużą wrażliwością na zmiany popytu z pojedynczych rynków.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Którą dźwignię budowania przewagi wybrać? »
Globalna strategia: jak międzynarodowe firmy budują wartość
Przedstawiamy najważniejsze źródła budowy wartości przez umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa. Ilustrujemy je przykładami firm, które skutecznie wykorzystały globalizację do zwiększania swojej wartości.
Redakcja „Harvard Business Review Polska” przeprowadziła rozmowy z przedstawicielami biznesu oraz zorganizowała debatę ekspercką na temat wyróżników, dzięki którym moglibyśmy skuteczniej konkurować z zagranicznymi przedsiębiorstwami i zwiększać obecność w międzynarodowych łańcuchach wartości. Otwierając debatę, Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego HBRP, zauważył, że przez lata o sukcesie polskich firm przesądzało połączenie przewagi kosztowej względem zagranicznych konkurentów oraz stosunkowo wysokiej jakości produktów. Jak jednak zaznaczył, to już przeszłość. „Ze względu na procesy globalizacyjne oraz związany z nimi dostęp do firm azjatyckich wyczerpała się możliwość opierania międzynarodowej pozycji na niskich kosztach pracy. Z tego powodu polskie firmy muszą poszukiwać nowych, trwałych wyróżników pozwalających im rywalizować na międzynarodowych rynkach”.
Marek Rozkrut, główny ekonomista firmy EY, zwrócił uwagę, że tworzenie wartości dodanej stanowi kwestię istotną nie tylko z punktu widzenia pojedynczych firm, ale całej gospodarki. „Musimy się skoncentrować na takim zagadnieniu jak eksport wartości dodanej, żeby zrozumieć rolę rynków zagranicznych dla polskiej gospodarki – podkreślił. – Jeśli spojrzymy na polski PKB z punktu widzenia udziału absorpcji polskiej wartości dodanej za granicą, zobaczymy, że od połowy lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku do dziś nastąpił w tym zakresie wzrost o ponad 15 punktów procentowych, do blisko 35%. To oznacza, że ponad 1/3 tego, co obecnie wytwarzamy w polskiej gospodarce, jest wykorzystywana na zaspokojenie potrzeb za granicą. Niewiele gospodarek na świecie doświadczyło w tym zakresie tak znaczącego przyrostu jak Polska. Mało osób zdaje sobie sprawę także z tego, że ponad połowę wzrostu gospodarczego w tym stuleciu, a od czasu kryzysu w 2008 roku aż około 80% wzrostu zawdzięczamy właśnie zwiększeniu wartości dodanej wytwarzanej w Polsce, która jest konsumowana lub absorbowana za granicą”.
Nie tylko cena
Powiązania pomiędzy firmami w łańcuchu wartości mogą przybierać różną postać. Największą siłą przetargową dysponuje firma wiodąca. Jej rolę może pełnić zarówno firma produkcyjna, jak i handlowa. Siłę przetargową należy tu rozumieć jako zdolność organizacji do podejmowania lub kształtowania decyzji strategicznych wpływających na konfigurację łańcucha wartości, a tym samym możliwość uzyskania kontroli nad innymi tworzącymi go firmami. Niestety, nie ma chyba w Polsce takich firm, które pełniłyby wiodącą rolę w międzynarodowym łańcuchu wartości. Co prawda, przestaliśmy pełnić rolę przysłowiowej montowni dla wysokorozwiniętych krajów Europy Zachodniej i Ameryki Północnej, ale daleko nam do dobrego miejsca w łańcuchu.
„Polska odsunęła się od końca łańcucha, co faktycznie może wskazywać, że nie przykręcamy już śrubek bądź nie montujemy podzespołów. Znajdujemy się obecnie w podobnym miejscu jak kiedyś Francja, ale wartość dodana czy wydajność jest dużo, dużo niższa – wyjaśnił Marek Rozkrut. – Oczywiście zdarzają się firmy, które z sukcesem konkurują za granicą, ale one musiały zrobić dużo więcej niż pozostałe, żeby się wedrzeć na te rynki, pokonać bariery formalne i nieformalne, związane z zaufaniem, z budowaniem relacji oraz wykazać się często czymś ekstra. Na początku walka o konsumentów koncentrowała się wokół kosztów. Rywalizowaliśmy kosztowo i wciąż jesteśmy tu konkurencyjni, bo ceny mają znaczenie, choć coraz mniejsze. Teraz kluczowe są jakość i zrozumienie potrzeb finalnych odbiorców”.
„Przestaliśmy być tylko konsumentami produktów globalnych marek, zaczęliśmy sami je wytwarzać i szukać zbytu za granicą – stwierdził podczas debaty eksperckiej Cezary Płachecki, dyrektor handlowy firmy Tryumf. – Nawet takie firmy jak nasza, czyli o przychodach 50–60 milionów złotych rocznie, walczą z sukcesem na międzynarodowych rynkach. Na początku, przez pierwsze lata obecności za granicą, cieszyliśmy się z każdej faktury eksportowej. Później pytaliśmy, dlaczego rośniemy w tempie tylko 20%, a nie 30%. Teraz to inni patrzą, jak my rośniemy. Kiedyś konkurenci nas bagatelizowali, nie monitorowali i nie analizowali działań, aż w końcu zauważyli, że maleją im udziały w rynku na naszą rzecz, co prowadziło prosto do wojny cenowej. Malejące ceny są dla nas dużym wyzwaniem. Zrozumieliśmy, że na niskich marżach nie da się funkcjonować, że motorem wzrostu są wysokie marże, ale aby je osiągnąć, trzeba mieć niskie koszty produkcji albo zachować wysokie ceny, oferując konsumentom coś, czego inni nie mają. Tak więc zaczęliśmy wchodzić w przestrzenie cenowe podobne do zachodnich, ponieważ nie musimy być tańsi. Mamy podobnej lub wyższej jakości produkt i często dużo lepszy serwis. Wiąże się to oczywiście z konsekwencjami – słyszymy: »Nie chcemy was, bo jesteście z Polski«, nie wiemy też, jak reagować na takie irracjonalne argumenty. One zresztą pokazują, w którym miejscu jako kraj eksportowy się znajdujemy. W naszej branży od kilku lat jesteśmy poważną konkurencją dla firm z Niemiec, Wielkiej Brytanii, Francji czy Włoch i nie mówimy tu o konkurencyjności w rozumieniu »niższa cena«”.
W ostatnich latach kraje Europy Środkowej i Wschodniej, w tym Polska, szczególnie szybko zwiększały swoje uczestnictwo w międzynarodowych łańcuchach wartości.
„Nasza spółka łączy IT z polską medycyną, która jest na wyjątkowo wysokim poziomie, tak zresztą jak nasze rozwiązania teleinformatyczne – powiedział podczas debaty Mateusz Kierepka z MedApp. – Przyjeżdżają do nas klienci z Chin i oglądają różne rozwiązania, szukają czegoś, czego nie znajdą nigdzie indziej, i to w rozsądnej cenie. Mają u siebie świetne montownie, jedne z najlepszych rozwiązań teleinformatycznych, ale software dużo gorszy. Naszym oprogramowaniem wygrywamy zresztą w wielu dziedzinach medycyny. Dzięki współpracy z Chinami, Japonią czy Koreą i uzyskiwanej w ten sposób synergii nowe technologie mogą być mocnym kołem napędowym dla całej polskiej gospodarki”.
W biznesie kluczowe są jakość i zrozumienie potrzeb finalnych odbiorców
Mimo tych zmian zachodzących w polskich firmach daleko nam do osiągnięcia poziomu krajów wysokorozwinię‑tych. Co prawda, Polska przyciągnęła dużą liczbę inwestorów z Europy, ale w zakresie obsługi bardzo prostych czynności. Na szczęście to się zmienia. „Jako przedsiębiorcy mamy inne aspiracje. Porównam to do sportu. Kiedyś polski sportowiec chciał tylko wyjechać za granicę do jakiegoś klubu i już uznawał, że odniósł sukces. Dzisiaj chce grać, osiągać kolejne poziomy, być coraz lepszy w grupie. Podobnie w biznesie – chcemy nie tylko pochwalić się, że jesteśmy obecni za granicą, chcemy wygrywać z konkurencją, stawać się liderami w swojej branży lub określonej dziedzinie” – wyjaśnił Mateusz Kierepka. A Cezary Płachecki dodał: „Stara Europa nie jest w stanie szybko modyfikować pewnych procesów sprzed 30–40 lat z powodu nieco ociężałych struktur organizacyjnych. W Polsce wszystko się dopiero buduje, więc dostosowanie czegoś młodego do trendów jest dużo łatwiejsze. I to jest nasza szansa”.
Nowe źródła siły
W rozmowie z HBRP przedstawiciele odnoszących sukcesy polskich firm podkreślali, że aby zdobyć wysoką pozycję w międzynarodowym łańcuchu wartości, biznes musi inwestować w podnoszenie kompetencji. „Przez wiele lat firmy opierały swoją działalność na arbitrażu kosztowym, czyli niskich kosztach pracy. Teraz nie wystarcza przewaga w kosztach produkcji, trzeba szukać wykwalifikowanej siły roboczej, szukać przewagi i wyróżników opartych na wiedzy – dodał Roman Przybylski, dyrektor sprzedaży w firmie Nowy Styl. – Byliśmy kontraktowym producentem mebli. Sprzedawaliśmy produkty, ponie‑waż proponowaliśmy lepsze ceny niż konkurenci, ale zauważyliśmy, że przewaga kosztowa się zmniejsza, choć cały czas występuje ona w obszarze kontrolingu czy kosztów pracy inżynierów. Teraz budujemy własne centrum usług wspólnych, inwestujemy w ergonomię, akustykę itd. oraz sprzedajemy złożoną usługę doradczą”.
Jak więc podkreśla dyrektor Przybylski, aby generować większą wartość dodaną, firma Nowy Styl nie tylko wytwarza i sprzedaje meble, ale również obudowuje produkty dodatkowymi usługami, dzięki czemu oferta firmy staje się bardziej kompleksowa. Takie podejście jest ważne, ale niewystarczające. Kluczowymi elementami są bowiem również inwestycja w budowę marki oraz bliskość klienta końcowego. „Już ćwierć wieku inwestujemy w dystrybucję pod własnymi markami, aby w ten sposób skuteczniej docierać do klienta końcowego. Równolegle pogłębiamy wiedzę na temat naszych produktów i branży. Aby wszystkie te działania przynosiły pożądane rezultaty, cały czas następowała profesjonaliza‑cja naszej firmy, oznaczająca nie tylko odpowiednią delegację uprawnień, ale również kulturę organizacyjną. W ten sposób udało nam się nie wpaść w pułapkę, która okazała się zbyt trudna dla wielu założycieli polskich firm. Nierzadko wystarczało im budowanie wartości na rynku krajowym, a kiedy stał się on atrakcyjny dla zagranicznych rywali, było już za późno, by z nimi skutecznie konkurować. Ponadto wiele firm bało się postawić na profesjonalizację i oddawać uprawnienia menedżerom z rynku. Sukces Nowego Stylu to częściowo rezultat uniknięcia tego typu błędów”.
Ze względu na procesy globalizacyjne wyczerpała się możliwość opierania międzynarodowej pozycji na niskich kosztach pracy.
Konieczność inwestycji w rozwój firmowych kompetencji zdecydowanie podkreśla również Monika Siecińska‑Jaworowska, prezes firmy Suempol. Jak jednak dodaje, ten kierunek rozwoju wcale nie musi kłócić się z ciągłą opty‑malizacją. „W firmie Suempol optymalizacja produkcji jest dla nas bardzo ważna, ale staramy się wprowadzać ją w mądry sposób. Oznacza to więc na przykład implementację odpowiednich systemów informatycznych czy magazynowych przy jednoczesnym podnoszeniu kwalifikacji naszych pracowników – zaznacza. – Znakomitym sposobem na wytwarzanie większej wartości dodanej jest nawiązanie relacji z klientem, najlepiej końcowym, aby poznać jego oczekiwania”.
Szybkość weryfikacji
Satya Nadella, prezes Microsoftu, powiedział, że nie wolno bać się porażek. Aby tworzyć coś całkiem nowego, organizacja musi wpisać w strategię firmy prawo do popełniania błędów, wtedy ma szanse zaskoczyć samą siebie i rynek. Tylko w ten sposób może znaleźć się na lepszej pozycji w łańcuchu wartości i przejmować z niego najwięcej korzyści. „Powinniśmy być cały czas taką firmą, która proponuje ciekawe rozwiązania i błyskawicznie się dostosowuje do oczekiwań finalnych konsumentów, która eksperymentuje i potrafi wypuścić na rynek fantastyczne produkty lub usługi i wygenerować popyt” – stwierdził podczas debaty Mateusz Kierepka.
„Myślę, że trzeba »podzielić« firmę na część dojrzałą, która wykonuje bardzo dobrze swoje zadania, i tu podnosić efektywność, szukać redukcji kosztów, oraz na część »eksperymentalną«, która buduje nowe modele biznesowe, opracowuje zwycięskie strategie i taktyki do konkurowania z najlepszymi” – dodał Cezary Płachecki.
Niestety, to, co działa w Polsce, niekoniecznie sprawdzi się za granicą, dlatego umiejętność szybkiego weryfikowania strategii i kierunku rozwoju jest nieodzowna. Pod uwagę trzeba brać wiele czynników, z różnicami kulturowymi na czele, z przyzwyczajeniami konsumentów i realiami prawno‑społecznymi. Ale zawsze i wszędzie największą barierą będą ludzie. „Uczestniczyłem w ciekawej dyskusji, w której prezesi dużych firm produkcyjnych wskazywali brak wykwalifikowanych kadr jako główną barierę wzrostu. Podkreślali potrzebę reformy systemu szkolnictwa zadowowego, bo mamy, co prawda, największy odsetek ludzi studiujących w Europie, ale nie w każdym zawodzie firmy potrzebują absolwentów wyższych uczelni. Brakuje wiedzy technicznej na poziomie podstawowym i wyższym, brakuje inżynierów, majstrów i robotników. Dlatego firmy coraz częściej współpracują ze szkołami i wspierają nowe kierunki nauczania dostosowane do ich potrzeb” – powiedział Marek Rozkrut.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Sekret udanej ekspansji »
Czynniki skutecznej ekspansji
Redakcja „Harvard Business Review Polska” zapytała sześciu liderów polskich przedsiębiorstw, jakie kluczowe czynniki pozwoliły odnieść im sukces na zagranicznych rynkach.
