Wiosna 2022 | MIT Sloan Management Review Polska (mitsmr.pl)

Jak przekonuje Gerald C. Kane i współautorzy tekstu „Cyfrowe supermoce, które pozwalają przetrwać niepewne czasy”, rozwój technologii cyfrowych pozwala wzmocnić organizacje w obliczu potencjalnie destrukcyjnych zjawisk, na przykład takich jak pandemia czy wojna za naszą wschodnią granicą. Tytułowe supermoce: zwinność, skalowalność, stabilność i opcjonalność, wspomagane przez cyfrowe narzędzia mogą nie tylko chronić organizacje, ale też stać się motorem ich rozwoju i innowacyjności.

Jak w praktyce używać ich do zarządzania innowacjami w niepewnych czasach? Piszemy o tym w najnowszym, wiosennym numerze „MIT Sloan Management Review Polska”.

Zachęcam do lektury wszystkich materiałów, a w szczególności tych z bloku „temat numeru”. Poniżej krótkie wprowadzenia do każdego z nich.

Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”

Modele współpracy. Na drodze od pomysłu do produktu

JILL E. PERRY‑SMITH

Droga od pomysłu do końcowego produktu może być długa. Nawet w organizacjach, które szczycą się szybką ścieżką iteracji i umiejętnością eksperymentowania, większość prawdziwie nowatorskich idei zostaje albo porzucona, albo po drodze traci swoją oryginalność.

Jak temu przeciwdziałać?

Na przykład dostosowując modele współpracy do poszczególnych etapów wcielania pomysłu w życie – od początkowej koncepcji do wprowadzenia na rynek. Proces ten obejmuje cztery fazy: narodziny pomysłu; dopracowywanie koncepcji poprzez testy lub prototypy, które pozwalają udoskonalić oryginalną ideę i ocenić szanse jej implementacji; promocję wewnętrzną mającą na celu pozyskanie sponsora niezbędnego do dalszego rozwoju produktu; oraz wdrożenie, które obejmuje pełną realizację planów i specyfikacji, stworzenie produktu i jego dostarczenie.

Jak wybierać najbardziej obiecujące projekty do realizacji?

THORSTEN GROHSJEAN, LINUS DAHLANDER, AMMON SALTER, PAOLA CRISCUOLO

Decyzja o zainwestowaniu w innowacyjny proces badawczo‑rozwojowy zawsze obarczona jest ryzykiem niepowodzenia. Organizacje mogą je zminimalizować, jeśli upewnią się, że ludzie stojący za tymi decyzjami będą wolni od różnego typu uprzedzeń, a zespoły eksperckie – bardziej różnorodne.

Zanim projekty zostaną poddane ocenie, firmy mogą podjąć kroki powodujące, że zostaną one sprawiedliwie ocenione na podstawie swoich zalet, głównie poprzez zmianę procesu zgłaszania pomysłów do rozpatrzenia, według następujących wskazówek.

1.  Usuwaj nazwiska i informacje demograficzne.

2.  Standaryzuj zgłoszenia.

3.  Poszukuj zróżnicowanych głosów z wewnątrz firmy.

4.  Stosuj zasady crowdsourcingu zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie.

5. Wykorzystuj warsztaty.

6.  Pozostaw rzecz przypadkowi.

7.  Stosuj bezpośrednie porównania.

Po podjęciu decyzji, które projekty otrzymają zielone światło, organizacje mogą podjąć działania pomocne innowatorom w przygotowaniu bardziej udanych wniosków, a decydentom – w dokonaniu lepszego wyboru w przyszłości.

Postaw na otwarty model innowacyjności

DENIS BETTENMANN, FERRAN GIONES, ALEXANDER BREM, PHILIPP GNEITING

Dzięki otwartemu korporacyjnemu programowi akceleracyjnemu Mercedes może szybciej wdrażać nowe technologie pochodzące ze start‑upów. Zespół akceleratorów korporacyjnych w Mercedesie pomaga jednostkom biznesowym i start‑upom zarządzać przejściem od adaptacji rozwiązania do jego integracji, dbając o to, by rozwiązanie i zespół start‑upu były dobrze osadzone w organizacji sponsora. Taki otwarty model innowacyjności pozwala firmie osiągać przewagę konkurencyjną. Kluczowe fazy w procesie otwartego akceleratora korporacyjnego to:

• rozpoznanie i selekcja,

• adaptacja rozwiązania,

• integracja rozwiązania.

Dopasowanie nowych technologii do potrzeb jednostki biznesowej jest zatem podstawowym wyzwaniem w pierwszej fazie otwartego procesu CA. Potem trzeba udowodnić, że rozwiązanie opracowane przez ewentualnego partnera może zaspokoić konkretne potrzeby sponsora. A wyzwaniem definiującym ostatnią fazę procesu CA jest wdrożenie rozwiązania w odpowiedniej skali.

Eksperymentowanie z użyciem narzędzi może być źródłem nowych pomysłów

LIFSHITZ‑ASSAF, SARAH LEBOVITZ HILA

Innowatorzy stoją dziś w obliczu ogromnej presji czasu. Niezależnie od tego, czy zajmują się pilnymi kwestiami, takimi jak zdrowie publiczne i zmiany klimatyczne, czy też wymyślają nowe produkty, aby utrzymać się na konkurencyjnym i szybko zmieniającym się rynku. Aby sprostać temu wyzwaniu, firmy inwestują w wiele technologii, które przyspieszają innowacje. Jednak mimo tych inwestycji wiele z nich uważa, że zbyt wolno wprowadza w życie nowe pomysły. Co można z tym zrobić?

Zamiast angażować się w tradycyjne sesje burzy mózgów, zespoły zajmujące się szybkim tworzeniem pomysłów muszą gromadzić się wokół wstępnej idei, która wcale nie musi być od razu jasno sprecyzowana.

Wiosna 2022 | MIT Sloan Management Review Polska (mitsmr.pl)