Decyzja o zainwestowaniu w innowacyjny proces badawczo‑rozwojowy zawsze obarczona jest ryzykiem niepowodzenia. Organizacje mogą je zminimalizować, jeśli upewnią się, że ludzie stojący za tymi decyzjami będą wolni od różnego typu uprzedzeń, a zespoły eksperckie bardziej różnorodne.

Na początku 1962 roku nieznany zespół z Liverpoolu zgłosił się na przesłuchanie do Decca Records. Wytwórnia odrzuciła zespół, mówiąc: „Nie podoba nam się to brzmienie, a zespoły gitarowe już się kończą”. Około 18 miesięcy później Beatlesi wydali swój pierwszy albumIndeks górny 1¹. Reszta jest już historią.

Świat biznesu jest pełen anegdot o firmach, które odrzuciły pomysł, jaki później stał się wielkim sukcesem. Bywa też odwrotnie. Firmy inwestują w obiecujące idee, które okazują się katastrofalne w skutkach. Słynnym przykładem jest Iridium Communications, były oddział Motoroli, który próbował wprowadzić na szeroką skalę telefony satelitarne. Po tym, jak firma wysłała satelity na orbitę w 1998 roku, miała wiele problemów ze zdobyciem klientów i w następnym roku złożyła wniosek o upadłość. (Firma Iridium została zrestrukturyzowana i nadal istnieje; a jej technologia jest wykorzystywana przez armię amerykańską)Indeks górny 2².

Wybór nowych innowacyjnych projektów do dalszych inwestycji i rozwoju jest krytyczny i trudny. Najlepsze projekty badawczo‑rozwojowe mogą odnowić linie produktów, procesy i usługi organizacji, poprawiając jej wyniki i konkurencyjność. Jednak decyzja o tym, które pomysły zwyciężą, jest trudna, ponieważ nowe inicjatywy charakteryzują się dużą niepewnością technologiczną i rynkową. Nasze badania pokazują, że w wielu firmach problemy związane z uprzedzeniami i procesami mogą utrudniać podejmowanie dobrych decyzji.

Aby zwiększyć skuteczność w zakresie wyboru właściwych innowacji do wprowadzenia, liderzy muszą najpierw zrozumieć, gdzie komisje selekcyjne ds. badań i rozwoju popełniają błędy. W oparciu o nasze badania zidentyfikowaliśmy pięć głównych kategorii takich problemów. Proponujemy konkretne kroki, które liderzy mogą podjąć przed, w trakcie i po zakończeniu procesu selekcji, aby podejmować bardziej obiektywne, oparte na faktach decyzje dotyczące wyboru nowych pomysłów do realizacji. Choć nic nie jest w stanie wyeliminować całego ryzyka, usprawnienie tego procesu może przechylić szalę na korzyść firmy.

Typowe problemy z wyborem projektów

Wiele organizacji powołuje do życia zespoły ekspertów, poświęcających dużo czasu i wysiłku na analizę propozycji projektów i ocenę ich wartości merytorycznej. Ponieważ zespoły te składają się zazwyczaj z pracowników zajmujących wysokie szczeble w służbowej hierarchii, ich funkcjonowanie jest poniekąd kosztowne, a na dodatek może być problematyczne z pięciu zasadniczych powodów.