Badania wskazują, że w obliczu fundamentalnych zmian lepsze wyniki osiągają zespoły, w których poszczególne osoby najpierw się przekwalifikowują, zanim skupią się na współpracy.
Wyobraź sobie, że prowadzisz fabrykę montującą urządzenia elektroniczne. Twoi operatorzy pracują w wysoce współzależnych zespołach na liniach montażowych. W pewnym momencie wdrażasz fundamentalną zmianę technologiczną. Wprowadziłeś ramiona robotyczne i zautomatyzowane maszyny, aby usprawnić proces montażu, tym samym zastępując niektóre zadania wcześniej wykonywane ręcznie.
Teraz ramiona robotyczne wykonują powtarzalne i precyzyjne ruchy, takie jak skręcanie elementów czy nakładanie kleju. Ta zmiana odciąża operatorów, którzy już nie muszą wykonywać mechanicznej pracy, i pozwala im skupić się na bardziej złożonych aspektach procesu montażu, takich jak kontrola jakości, rozwiązywanie problemów i optymalizacja pracy. To wymaga jednak dostosowania się do nowego środowiska pracy: muszą nauczyć się obsługiwać i konserwować zautomatyzowane systemy i jednocześnie dostosować do nowych okoliczności koordynację zespołu.
Tego rodzaju ogromna zmiana w sposobie, w jaki członkowie zespołu odnoszą się do swoich ról i do siebie nawzajem, zachodzi w wielu miejscach pracy. Niezależnie od tego, czy jest spowodowana decyzjami organizacyjnymi dotyczącymi przyjęcia nowych technologii, nowymi przepisami czy zmianami strukturalnymi, wymaga ona adaptacji zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym.
Na przykład członkowie zespołu księgowego zmagający się z nowymi przepisami dotyczącymi ujawniania informacji mogą być zmuszeni na własną rękę opanować nowe zasady raportowania, a także przemyśleć współpracę w ramach zespołu w celu ustanowienia nowych systemów kontroli wewnętrznej. Pracownicy organizacji przechodzącej ze struktury funkcjonalnej do struktury dywizjonalnej również mogą potrzebować indywidualnego zdobycia wiedzy na temat produktów i usług oferowanych przez każdy oddział, a także nauczenia się, jak skutecznie koordynować współpracę z kolegami w nowym, wielofunkcyjnym środowisku.
Pokonanie wyzwań związanych z podwójnym uczeniem się i adaptacją jest kluczem do skutecznego zarządzania zmianami, ale – jak zauważyliśmy w naszym niedawnym artykule w czasopiśmie „Organisation Science” – liderzy często nie zwracają wystarczającej uwagi na to, czy i w jaki sposób poszczególne osoby w ich zespole zdobywają nowe umiejętności – i kiedy to robią. Menedżerowie zazwyczaj skupiają się na zespole jako całości. Nasze badanie pokazuje, że nadanie priorytetu indywidualnemu przekwalifikowaniu może przynieść korzyści. Obserwowaliśmy to, jak zespoły i pojedyncze osoby przystosowały się do zmian w firmie produkcyjnej i na tej podstawie dowiedliśmy, że gdy na pierwszym miejscu postawi się indywidualne uczenie się, zespoły łatwiej przystosowują się do fundamentalnych zmian.
Najpierw przekwalifikuj jednostkę
Budowanie skutecznego zespołu wymaga skupienia się na dwóch rodzajach umiejętności: członkowie zespołu muszą nabrać biegłości w wykonywaniu swoich zadań i dobrze ze sobą współpracować. Dopóki pracownicy nie zdobędą indywidualnych umiejętności, zespołowi będzie trudno opanować i zmaksymalizować współpracę. Dzieje się tak dlatego, że zbiorowe mistrzostwo można osiągnąć wyłącznie dzięki umiejętnościom poszczególnych osób. Aby jak najlepiej poradzić sobie z fundamentalną zmianą, w pierwszej kolejności powinno się postawić na rozwój indywidualnych umiejętności.
