venture capital. Partnerstwo dużych firm i kapitału wysokiego ryzyka może być trudne. Oto jak skutecznie realizować korporacyjne
Nikogo nie trzeba przekonywać, jak kluczowe są innowacje dla biznesu w ciągle zmieniającym się świecie. Corporate venture capital (CVC) są jednym z trzech głównych mechanizmów innowacji stosowanych przez duże firmy, obok wewnętrznych badań i rozwoju (R&D) oraz innowacyjnych fuzji i przejęć (M&A). W ostatnich latach CVC zyskuje na znaczeniu na całym świecie w różnych branżach i sektorach technologicznych, bo pomaga firmom zachować elastyczność, umożliwia myślenie perspektywiczne oraz pozwala tworzyć nowe sposoby wzrostu. W 2022 roku globalne CVC zainwestowały prawie 100 miliardów dolarów w mniej więcej 5000 rund inwestycyjnych firm wspieranych przez VC. Ponad 100 nowych CVC powstało tylko w tym roku.
Jednak mimo że CVC rozpoczynają działalność z wielką pompą i optymizmem, wiele z nich – jeśli nie większość – nie osiąga swoich celów. Często nie są w stanie przetrwać pierwszej zmiany CEO lub nie doczekują dziesiątego roku swojego istnienia. Ostatnimi czasy wiele firm zamknęło, spowolniło lub przeprojektowało swoje inicjatywy. Jedna trzecia wszystkich aktywnych CVC została zawieszona lub zamknięta w ciągu ostatnich trzech lat. Fred Wilson, specjalista od venture capital, stwierdził wręcz, że dla korporacji inwestowanie w firmy zamiast bezpośredniego ich przejmowania nie ma większego sensu.
Dlaczego CVC tak często napotykają trudności i co można zrobić, aby odnieść sukces w tej dziedzinie i aby CVC stały się głównym narzędziem innowacji? Ilya, jeden ze współautorów tego artykułu, współpracuje z liderami biznesu na całym świecie, wprowadzając mentalność venture z Doliny Krzemowej do korporacyjnych strategii innowacji i CVC. Odkrył smutną prawdę: wiele firm nie rozumie, jak prawidłowo zaprojektować, monitorować i oceniać CVC. Aby rzucić światło na ten chaotyczny świat, przeprowadziliśmy poufne, dogłębne wywiady z 164 liderami CVC na całym świecie. Zapytaliśmy o ich procesy decyzyjne oraz czynniki wpływające na sukcesy i porażki.
Dla tych CVC, które stanowią około 80% wszystkich aktywnych jednostek w firmach z listy S&P 500 w USA oraz ponad jedną trzecią wszystkich dużych globalnych firm, zebraliśmy i przeanalizowaliśmy różne dane, w tym ich inwestycje, współinwestorów oraz doświadczenie członków ich zespołów inwestycyjnych. Rezultatem jest pierwsze kompleksowe spojrzenie na tę dziedzinę. Pomogło nam to postawić kluczowe pytania, które liderzy powinni rozważyć podczas uruchamiania CVC, oraz wyodrębnić najlepsze (i najgorsze) praktyki, które mogą oni zastosować.
Zauważyliśmy również, że nie ma dwóch CVC zorganizowanych w taki sam sposób. Podczas gdy typowe fundusze VC są do siebie pod wieloma względami podobne, to różnice pomiędzy poszczególnymi CVC mogą być znaczne. Sześciu na dziesięciu liderów CVC, z którymi rozmawialiśmy, stwierdziło, że starsi menedżerowie w ich firmach macierzystych nie rozumieją norm obowiązujących w świecie venture, charakteru start‑upów ani sposobu, w jaki one współpracują. Tym liderom brakuje mentalności venture, co jest jednym z powodów, dla których w wielu przypadkach CVC poniosły porażkę.
Kolejnym problemem jest to, że CVC są często umiejscawiane w strukturach firmy ad hoc. Zazwyczaj nie mają naturalnego miejsca w firmie macierzystej i mogą podlegać zaskakująco różnym zwierzchnikom. W naszej próbie badawczej znaleźliśmy ponad tuzin różnych rodzajów funkcji zarządczych, w tym CFO, dyrektora operacyjnego, szefa innowacji, szefa strategii, szefa rozwoju biznesu, a nawet radcę prawnego i szefa relacji inwestorskich. A przecież wewnętrzna organizacja i procesy decyzyjne CVC są kluczowe dla ich sukcesu. W tym artykule przedstawiamy liderom korporacyjnym praktyczną listę kontrolną do wykorzystania przy tworzeniu i ocenie ich jednostek.
Jedną z ważnych lekcji, które omówimy, jest to, że decyzje powinny być wewnętrznie spójne. W naszej próbie rzadko tak było. Na przykład, jeśli celem strategicznym jest tworzenie nowych silników wzrostu, proces zatwierdzania inwestycji nie powinien wymagać od start‑upu współpracy z jednostką biznesową lub uzyskania jej wsparcia. Jednostki biznesowe mają tendencje do wspierania projektów, które przynoszą krótkoterminowe przepływy pieniężne lub wspomagają ich podstawowe operacje, zamiast identyfikować nowe, potencjalnie przełomowe modele biznesowe i produkty. Podobnie jeśli zadaniem CVC jest wczesne inwestowanie w wartościowe technologie, które mogą zakłócić podstawowy biznes, komitet inwestycyjny składający się z menedżerów mających interes w zachowaniu status quo nie powinien mieć prawa weta.
Jednostka CVC nie jest tylko kolejnym działem R&D lub M&A. Jej projekt powinien odzwierciedlać specyficzne cele strategiczne korporacji. Oto jak odnosić sukcesy w tej ważnej, ale często chaotycznej przestrzeni.
Przeczytaj artykuł i naucz się myśleć jak inwestor.
