Były prezes PKO BP oraz obecny szef rady nadzorczej MCI zapisał się trwale w historii polskiego rynku finansowego, wprowadzając do ery cyfrowej przestarzałego giganta rynku bankowego (aplikacja IKO) oraz inicjując rewolucyjne dla tego rynku rozwiązania, takie jak BLIK. O zmieniającej się roli liderów i stawianych przed nimi wyzwaniach ze Zbigniewem Jagiełło rozmawia Paweł Kubisiak.
Gdy pracowaliśmy nad książką Od skarbonki do chmury. Historia transformacji PKO Banku Polskiego mieliśmy okazję wielokrotnie rozmawiać o tym, jak z kolosa na glinianych nogach uczyniłeś technologicznego lidera, gotowego na zwycięską rywalizację nie tylko z innymi bankami, ale i z platformami cyfrowymi. To wymagało od ciebie zarówno odważnych decyzji, jak i determinacji w dążeniu do celu. Dlatego chciałbym zacząć naszą rozmowę od pytania: jak postrzegasz dziś rolę przywódcy w organizacji? Za jakie obszary jest on bezpośrednio odpowiedzialny i na czym powinien koncentrować swoją uwagę?
Rola lidera jest funkcją społeczną, która ewoluuje wraz ze zmianami zachodzącymi w otaczającym nas świecie. Gdy spojrzymy historycznie na różnego rodzaju liderów, możemy dostrzec wybitne osoby, posiadające dar skupiania wokół siebie ludzi i angażowania ich do działania wokół wspólnych idei i celów. Dotyczy to również organizacji biznesowych, w których ludzie nie pracują tylko dla pieniędzy, ale również potrzebują wizji i celu. Ta potrzeba pozafinansowych motywatorów w biznesie jest w obecnych czasach dużo ważniejsza. Liderzy muszą tym wyzwaniom stawiać czoło. A najważniejszym zadaniem lidera była i jest praca z ludźmi. Każdy z pracowników jest inny, więc ważne jest, aby szanować ich indywidualne potrzeby i aspiracje.
Ostatnie lata to doskonale pokazały. Pod koniec ubiegłego wieku niekwestionowanym autorytetem w świecie biznesu był Jack Welch, dyrektor generalny koncernu General Electric, który zasłynął jako reformator i charyzmatyczny lider. Po nim wielkim autorytetem stał się twórca Apple Steve Jobs, chyba najsłynniejszy innowator naszych czasów. Jaki lider jest potrzebny dzisiaj?
Dziś już nie ma oczekiwań, żeby lider był autokratycznym i hierarchicznym wodzem, choć te cechy są w każdym człowieku i czasami łatwiej jest tupnąć nogą niż przekonać otoczenie do swoich racji. Obecnie w codziennej pracy pracownicy potrzebują więcej inspiracji niż rozkazów, więcej przestrzeni na kreację i pomysłowość, równowagi między pracą a życiem prywatnym. Nie zawsze jest to możliwe, potrzebne są więc jasna komunikacja i otwartość na opinię zwrotną i dialog. Polski lider był rozpieszczony rynkiem pracodawcy i w niektórych firmach wyrażało się to folwarczną kulturą zarządzania. Dziś na szczęście są to rzadkie przypadki. Współczesny lider musi być bardzo empatyczny, stąd też pochodzi lekko żartobliwa forma przekształcenia formuły z CEO – Chief Executive Officer w CEO – Chief Empathy Officer.
Opuściłeś fotel prezesa PKO BP w czerwcu 2021 roku, po 12 latach zarządzania spółką giełdową i zarazem państwową. Przez te lata bank przeszedł gigantyczną zmianę, zachowując przy tym dodatnią dynamikę zysków. Jaką masz receptę na łączenie obszarów dotyczących określania wizji i strategicznych kierunków rozwoju z działalnością operacyjną, narażoną ze strony interesariuszy na presję osiągania krótkoterminowych wyników?
Na tym właśnie polega istota transformacyjnego przywództwa. Bank wymagał radykalnej zmiany – był opóźniony technologicznie i strategicznie w stosunku do swoich konkurentów, miał zdegradowaną kulturę organizacyjną oraz wiele różnych negatywnych cech, które powodowały, że przestał być atrakcyjny dla nowych klientów. I uwaga, był również nieatrakcyjny dla pracowników, zwłaszcza świetnie sobie radzących w innych instytucjach finansowych. Jak pozyskać do współpracy najlepszych pracowników z banku i ze świata zewnętrznego oraz jak zdobyć nowych klientów? To było wyzwanie, które udało się zrealizować w obu obszarach.
Ze zdziwieniem i pewnego rodzaju smutkiem patrzę na nowych szefów przychodzących do organizacji i twierdzących, że wszystko, co do tej pory było w firmie, jest złe i wszystko, co teraz będzie robił nowy szef, jest dobre. Taka osoba dwa razy kłamie. Jest to dosyć powszechne w firmach, na które wpływ mają politycy.
Dlatego gdy zostałem prezesem PKO BP zamiast głoszenia pustych frazesów, postanowiłem wydobyć z tej organizacji istniejące już atuty i dodać do tego nowe, które zarówno przyciągną nowych pracowników, jak i utrzymają talenty z obecnej załogi. W tym celu starałem się tak przebudować kulturę organizacyjną, aby firma doceniała dobrych pracowników oraz akceptowała przychodzenie nowych ludzi i pomagała im w aklimatyzacji. Taką kulturę udało mi się stworzyć, co nie znaczy, że trwa ona do dzisiaj.
A jak to wygląda w przypadku start‑upów, a zwłaszcza firm, które chcą przejść drogę – odwołując się do Jima Collinsa – od firmy dobrej do wielkiej?
Start‑upy to firmy, które chcą w krótkim czasie przejść drogę od firmy małej do średniej, a następnie od średniej do dużej. Taką firmę na początku jej działalności cechuje zwinność, szybkość, kreatywność czy przedsiębiorczość. Takie firmy są bardzo atrakcyjne z perspektywy inwestorów. Wygrywają te, którym uda się zachować kulturę start‑upu wraz ze wzrostem. Niestety, duże organizacje z czasem stają się złożone, bezwładne i przeciwne zmianie status quo. Dla mnie osobiście jednym z największych wyzwań podczas transformacji banku było wykrzesanie genu kreatywności, który tkwi w każdym z nas, i zarażenie nim całej organizacji. To się znakomicie udało.
Opór przed zmianą jest naturalnym odruchem człowieka – nikt nie chce stracić tego, co już ma. Zadaniem lidera jest przełamywanie obaw, kreowanie potrzeby eksperymentu, próbowania i budowania koalicji zmiany. W tym zawiera się również akceptacja popełniania błędów podczas poszukiwania rozwiązań. Z tym ciągle jest u nas problem, i nie dotyczy to tylko firm, ale również środowiska akademickiego, gdzie wydawałoby się błąd jest naturalnym wynikiem procesu eksperymentowania.
Nieodłącznym elementem kultury organizacyjnej start‑upów jest otwartość na zmiany. W jaki sposób upoważniałeś swoich pracowników do działania i zachęcałeś ich do zaangażowania się w realizowane zmiany?
Kiedyś usłyszałem taką mądrą sentencję: „Nikt z nas nie jest tak mądry jak my wszyscy razem” i pozostała ona ze mną na lata. Niby to oczywiste, ale wielu liderów o tym zapomina. Mądrość tego zdania tkwi w zrozumieniu różnorodności – każdy z nas został ukształtowany w specyficznych dla siebie warunkach, stąd każdy z nas ma w jakimś stopniu odmienny punkt widzenia. Dopiera razem, patrząc z różnych perspektyw, możemy podjąć najlepszą decyzję.
W PKO BP starałem się systematycznie zmieniać firmy doradcze, żeby uczyć się od nich innego spojrzenia. Dla mnie współpraca tylko z jedną firmą oznaczała ograniczanie się do jednego źródła wiedzy, jednego know‑how.
Z tego samego powodu było dla mnie niezwykle ważne, żeby angażować ludzi w procesy decyzyjne i działania kreatywne. Czasy mitycznych CEO, którzy robili wszystko samodzielnie, odeszły do lamusa wraz ze zmianami społecznymi i technologicznymi.
Ale tu się pojawia kolejne wyzwanie – jak pogodzić różne i czasem ścierające się ze sobą opinie?
To prawda, nie jest łatwo wypracować wspólne zdanie w grupie osób, które mają różne opinie. A w szczególności, gdy procesu podejmowania decyzji i wytyczania nowych ścieżek nie można udowodnić równaniem matematycznym. W takiej sytuacji należy po prostu doprowadzić do konsensusu, żeby móc iść dalej i nie stać w miejscu. Dokładnie w takiej sytuacji znalazłem się na początku tworzenia BLIK‑a, gdy ścierały się dwie koncepcje dotyczące udziałów poszczególnych banków w projekcie. Obie były równie dobre, albo równie złe, i miały po tyle samo zwolenników w gronie liderów 6 banków zaangażowanych w powstanie nowego systemu płatności mobilnych. Znaleźliśmy się w impasie, bo nikt nie chciał zmienić zdania. Zaproponowałem więc rozstrzygnięcie losowe, czyli rzut monetą. I to zostało zaakceptowane, a los rozstrzygnął wydawałoby się nierozwiązywalny spór. I co było i nadal jest dla mnie bardzo zastanawiające – nikt tego nie zakwestionował.
W tym przypadku byłem liderem konsensusu. To także rola współczesnego lidera, jedna z najważniejszych w dużych, złożonych organizacjach. Dbanie o dobrą atmosferę w grupie, poszukiwanie porozumienia, promowanie pracy zespołowej czy też nadawanie sensu społecznego wykonywanej pracy. Nic więc dziwnego, że mówimy – Chief Empathy Officer (CEO). To znacznie lepiej opisuje zadania współczesnego lidera niż stosowana przez Juliusza Cezara zasada divide et impera (dziel i rządź).
Rzeczywiście, to określenie doskonale oddaje zmieniającą się rolę lidera. Ale celem firmy pozostaje zysk i budowanie wzrostu. Czy zmiany społeczne również na tym obszarze odcisnęły swoje piętno?
Celem każdej firmy niezmiennie pozostaje wzrost i rozwój. Nie jest to możliwe bez zysku. Aby przeżyć, firma potrzebuje zysku w krótkim terminie, który inwestuje w rozwój w długim terminie. Banki nadal chcą się rozwijać poprzez wzrost aktywów, rozwój portfela kredytów i bazy klientów, zarówno w obszarze korporacyjnym, jak i detalicznym. Ale zmienia się droga do osiągnięcia tego celu. Coraz większe znaczenie mają różnego rodzaju usługi dodatkowe, związane często z technologią czy społecznie pożądanymi kwestiami ekologicznymi czy zdrowotnymi. Nie bez powodu nazywałem PKO BP instytucją technologiczną z licencją bankową.
Podobne wnioski można wyciągnąć, patrząc z perspektywy funduszu inwestycyjnego, takiego jak MCI. Celem jest budowanie wzrostu spółek portfelowych, a ponieważ MCI specjalizuje się w inwestycjach w obszarach cyfrowych, drogą do osiągniecia celu są nowe technologie, które chcemy wykorzystywać w procesie transformacji firmy i budowania jej wartości.
Nie tak dawno temu zakupy detaliczne były domeną sklepów w świecie fizycznym. Dziś coraz znaczniejsza część handlu przechodzi do sklepów internetowych. Zaryzykuję stwierdzenie, że wkrótce młode osoby chcące zrobić zakupy, wybiorą e‑commerce, bo nie będą wiedziały, jak zrobić zakupy w realu. A może nawet takie osoby, które boją się wejść do supermarketu, są już dzisiaj?
Celem funduszu inwestycyjnego z pewnością pozostanie dążenie do skalowania biznesów spółek portfelowych. Rozmawiając z Tomkiem Czechowiczem, usłyszałem, że celem MCI jest znalezienie firmy, która ma potencjał na europejskiego czempiona. Co mógłbyś poradzić liderom firm, którzy aspirują do roli tego mitycznego jednorożca?
Tu możemy posłużyć się przykładem samego MCI i jego twórcy. Fundusz, który zaczął od polskiego rynku, przeszedł drogę od venture capital do private equity i obecnie ma na swoim koncie wiele udanych inwestycji, w tym kilkanaście poza Polską. Jesteśmy jednym z liderów w naszym regionie Europy, ale to nie znaczy, że MCI jest funduszem europejskim. Aby to osiągnąć, potrzebujemy zespołu, w którym znajdą się także osoby spoza Polski. Tylko w ten sposób możemy nabrać szerszej, europejskiej perspektywy. Jeśli chcemy być więksi, musimy stworzyć zespół na najwyższym poziomie europejskim, złożonym z osób na tyle różnych, by różnorodność dała firmie dodatkową wartość i wsparła lidera w podejmowaniu lepszych decyzji. Jak już wspomniałem: razem jesteśmy mądrzejsi.
