Poczucie celu u każdego pracownika jest inne, dlatego podejście lidera do zarządzania ludźmi także powinno być zróżnicowane.
Znaczenie celu jest często podkreślane we współczesnym miejscu pracy i w biznesowej prasie. Wciąż słyszymy, że organizacje i ich liderzy powinni pracować nad tym, aby zaszczepić poczucie celu w każdym ze swoich pracowników. Ale zjawisko Wielkiej Rezygnacji obnażyło fakt, że wielu pracowników po prostu nie dba o cel firmy; chcą stabilnej kariery, a czasem tylko pracy na jakiś czas. Co więcej, niektórzy z tych pracowników nigdy nie będą dbać o cel swojej organizacji.
Pojęcie Wielkiej Rezygnacji, często przemilczane w publikacjach poświęconych wpajaniu celu, powinno dać liderom do myślenia. Często cytowane rady kierownictwa firmy, takie jak „Jeśli pracownikowi brakuje motywacji, spróbuj pomóc mu zrozumieć, w jaki sposób jego praca przyczynia się do realizacji celów naszej organizacji”, muszą zostać zakwestionowane, jeśli pracownikowi nie zależy i nigdy nie będzie zależeć na celu organizacji.
W miejscu pracy spotykamy ogólnie trzy typy pracowników: zorientowanych na pracę, zorientowanych na karierę i zorientowanych na cel. Równie ważne jak pogodzenie się z tym, że nie wszyscy są zorientowani na cel, jest zrozumienie i zaakceptowanie faktu, że choć pracownicy mogą nie identyfikować się z celami organizacji, to nadal mogą wnieść znaczący wkład w funkcjonowanie firmy. Takie podejście wymaga ogromnej zmiany w naszym sposobie myślenia — chociaż zawsze warto próbować pomóc ludziom w zrozumieniu celu organizacji, równie ważne jest zaakceptowanie tego, że niektórzy chcą po prostu pracować lub robić karierę.
Coaching to ulica dwukierunkowa
Jednym ze stałych trendów w ciągu ostatniej dekady było dążenie do szkolenia menedżerów, aby stawali się lepszymi trenerami. Uzasadnienie biznesowe tego jest dwojakie: coaching wzmacnia rozwój i zwiększa wydajność pracowników, a organizacje zakładają, że menedżerowie rzadko mają umiejętności niezbędne do skutecznego coachingu podwładnych. Weźmy jednak pod uwagę, że być może liderzy są zdolni do coachingu swoich podwładnych, ale organizacje proszą ich o coaching pracowników w kierunku celów, które po prostu nie współgrają z nimi. Być może najtrudniejszym aspektem coachingu nie jest jego realizacja, ale raczej samo przygotowanie się do niego, czyli praca, w którą angażują się liderzy, próbując zrozumieć swój zespół.
Cel to „dlaczego” stojące za tym, co sprawia, że dana osoba działa, a także ważna kwestia podczas indywidualnego coachingu. Ale w społeczeństwie, w którym praca jest dominującą czynnością w życiu, termin mający reprezentować uniwersalne motywacje danej osoby jest rozumiany jako coś wyłącznie związanego z pracą. To dążenie do celu prawdopodobnie wynika z przekonania, że praca, a dokładniej nasza kariera, jest czymś, w czym odnajdujemy osobiste poczucie celu.
Wraz z nadejściem ery społecznej odpowiedzialności biznesu organizacje dostrzegły nową szansę: pogodzenie celów organizacji i pracowników jako skutecznej strategii maksymalizacji produktywności, satysfakcji i utrzymania zatrudnionych. Doprowadziło to do tego, że organizacje same przyjęły cele, które ich pracownicy już cenili i z którymi osobiście się identyfikowali: na przykład ochrona środowiska w firmie Patagonia czy sprawiedliwość społeczna w Ben & Jerry's. Dla tych pracowników, którzy znaleźli pracę, którą lubili w organizacjach, których cel jest zgodny z ich własnym celem, odblokował się zupełnie nowy poziom potencjału. To dopasowanie pozwoliło organizacjom wykorzystać niemal nieograniczone zasoby motywacji ukierunkowanej na cel tych pracowników.
Jednak zagubienie w tej swoistej kampanii na rzecz celu polega na zrozumieniu przez menedżerów, że poczucie celu u niektórych pracowników jest znacznie bardziej indywidualne, a być może nawet egoistyczne — i to jest jak najbardziej w porządku.
Każdy ma jakiś cel
Pandemia spowodowała u wielu ludzi przewartościowanie. Partner McKinsey, Naina Dhingra, zauważyła w czerwcu 2021 r., że około 7 na 10 pracowników w tym czasie przewartościowało swój cel. Teraz, po Wielkiej Rezygnacji, pracownicy coraz częściej oceniają to, co robią dla firmy i jaki jest cel ich pracy.
Wszyscy pracownicy mają pewne podstawowe potrzeby. Dla wielu osób są to dobre relacje z rodziną i możliwość zapewnienia im wygodnego życia. Niektóre potrzeby pracowników mają głębokie znaczenie osobiste: między innymi wzmacnianie się, pomaganie innym poprzez wspieranie celów charytatywnych lub uczestniczenie w wolontariacie albo uczenie się i podejmowanie wyzwań intelektualnych. Wszystkie te cele są ważne, niezależnie od tego, czy są zgodne z celami organizacji.
Na szczęście dostosowanie się do celu firmy nie jest konieczne, aby ci pracownicy odnieśli sukces w organizacji. Prawdą jest, że niektórych ludzi można nauczyć utożsamiania się z celem firmy. Jest to jednak delikatne zadanie i bardzo ukierunkowane na przywództwo. Liderzy mogą motywować ludzi, którzy mają określoną karierę lub orientację zawodową, do udziału w celu organizacji, i podobnie — mogą odpychać ludzi od celu.
Wymuszanie zaangażowania w realizację celu organizacji może być traktowane jako recepta na katastrofę. W rzeczywistości liderzy nieustannie próbujący zaszczepić poczucie celu w ludziach, którzy po prostu chcą pracować lub robić karierę, mogą zamiast tego pozbawić tych pracowników motywacji lub szybko ich wypalić. Natomiast liderzy, którzy rozumieją indywidualne motywacje każdego ze swoich pracowników, będą umieli wydobyć z każdej osoby jak najwięcej, budując silne relacje oparte na wzajemnym zrozumieniu.
Wymuszanie zaangażowania w realizację celu organizacji może stanowić receptę na katastrofę.
Uświadomienie sobie, że nie wszyscy mogą podzielać cel organizacji, ma kilka ważnych implikacji dla zarządzania pracownikami – w zależności od tego, do której grupy oni należą.
Zarządzanie tymi, którzy chcą pracować
Brak celu nie jest równoznaczny z brakiem wydajności. Pracownicy zorientowani na pracę mogą wnieść wartość dodaną do swoich organizacji — co jest dobrą wiadomością, ponieważ szacujemy, że stanowią oni około 50% przeciętnej siły roboczej organizacji. Koncentrują się bardziej na nagrodach wewnętrznych, takich jak rozwój indywidualnej wiedzy, lub nagrodach zewnętrznych, takich jak opłacenie rachunków i praca bez nadgodzin. Ich codzienna motywacja nie wynika z organizacji ani jej celu.
Pracownicy, którzy chcą „tylko pracy”, nie chcą budować przyszłej użyteczności ani wzmacniać swoich interesów w organizacji. Prawdopodobnie będą oni odporni na wszelkie próby zaszczepienia celu, ponieważ nie dlatego są częścią firmy. Nadmierne poleganie na zbieżności celu może demotywować tę grupę pracowników.
Liderzy, którzy błędnie diagnozują tych pracowników jako podzielających cel organizacji, nie pytając ich, czy w rzeczywistości tak jest, mogą awansować wysokowydajnych pracowników na stanowiska, których oni tak naprawdę nie chcą. Może to spowodować u nich znaczną utratę motywacji, a w ostateczności – odejście z organizacji.
Zamiast tego liderzy muszą skoncentrować się na tym, co jest ważne dla pracownika zorientowanego na pracę: rozwijaniu umiejętności zawodowych i namacalnych nagrodach. Szczególnie atrakcyjne dla tej grupy mogą być możliwości doskonalenia swoich umiejętności. Podobnie wynagrodzenie i świadczenia, które otrzymują, najprawdopodobniej będą miały bezpośredni wpływ na to, jak długo pozostaną w organizacji. Zamiast prosić ich o poświęcenie w jakiś sposób dla celów firmy, postaraj się, aby ich pakiet wynagrodzeń był konkurencyjny, ponieważ właśnie dlatego pozostaną w firmie.
Zarządzanie tymi, którym zależy na karierze
Karierowicze chcą znaleźć długoterminowe, stabilne zadania, które pozwolą im pogodzić swoje role z perspektywą przyszłego awansu. Ich tożsamość prawdopodobnie nie zawiera się w ich pracy. Chociaż mogą zidentyfikować się z niektórymi celami organizacji, a nawet przekonywać do nich innych, to nie wkładają w to całego serca.
Z naszego doświadczenia wynika, że zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni, dlatego liderzy powinni znaleźć sposoby na wykorzystanie oraz uwolnienie ich energii i entuzjazmu. Zdecydowana większość pracowników chce stawiać czoła wyzwaniom i robić coś sensownego. Chcą się uczyć, warto więc im na to pozwolić; dać im możliwości i doświadczenia, których szukają, aby utrzymać ich motywację i zaangażowanie.
Zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni, dlatego liderzy powinni znaleźć sposoby na wykorzystanie oraz uwolnienie ich energii i entuzjazmu. Zdecydowana większość pracowników chce stawiać czoła wyzwaniom i robić coś sensownego. Chcą się uczyć, warto więc im na to pozwolić; dać im możliwości i doświadczenia, których szukają, aby utrzymać ich motywację i zaangażowanie.
Wyzwanie polega na tym, że niewiele organizacji naprawdę stara się, aby promować i zdobywać takie zaangażowanie u pracowników od samego początku. Organizacja może robić wszystko, co w jej mocy, aby rekrutować najlepszych i najzdolniejszych, ale nowi pracownicy są natychmiast poddawani poważnej próbie przejścia przez prezentację PowerPoint dla nowych osób w firmie. Następnie pokazuje się im, gdzie znajdują się łazienki oraz stołówka i zaprowadza się ich do biurka czy boksu, gdzie spędzą 40–50 godzin tygodniowo. W takiej sytuacji ekscytacja związana z rozpoczęciem nowej pracy może szybko przeminąć nawet w przypadku najbardziej entuzjastycznych pracowników.
Zarządzanie tymi, którzy chcą mieć cel
Pracownicy zorientowani na cel wierzą w swoją organizację, a także w jej misję i wartości. Są wewnętrznie motywowani przez te czynniki, aby wyróżniać się w miejscu pracy; poza samym zestawem zadań do wykonania, odnajdują sens i poczucie wspólnego celu w swojej pracy. Pewne typy organizacji w naturalny sposób inspirują to poczucie celu — na przykład organizacje humanitarne lub służby ratownicze — podczas gdy inne mogą potrzebować starannego opracowania i sformułowania swojej wizji, aby zapewnić ten sam poziom wsparcia pracowników.
Poszukiwacze celu chcą zmieniać świat i mają pomysły, jak to zrobić. Liderzy muszą dać im szansę wykazać się tym entuzjazmem, pokazując pracownikom wpływ ich codziennych wysiłków i znajdując sposoby, nawet poza zakresem obowiązków, na rozwijanie ich pasji. Mentoring, szkolenia interdyscyplinarne i lekcje przywództwa mogą znacznie przyczynić się do przyciągnięcia, zaangażowania i zatrzymania tej dynamicznej kohorty wśród siły roboczej.
Praca z poczuciem celu jest kluczem do zaangażowania tego typu pracowników, zatem dobrzy menedżerowie będą wspierać tę orientację na cel i kierować ją w konstruktywnych kierunkach. Niech każde zadanie coś znaczy. Zilustruj pracownikom, jak zobaczyć całościowy obraz, i nakreśl, w jaki sposób ich rola pomaga w jego urzeczywistnieniu. Ta grupa oczekuje od swoich liderów w miejscu pracy oferowania możliwości i upoważnienia do wniesienia wkładu już na wczesnym etapie i często.
Trzy kluczowe wnioski dla liderów
Poniżej zalecamy trzy rzeczy, które liderzy mogą wdrożyć, zarządzając pracownikami zorientowanymi na pracę, karierę i cel.
Pozwól pracownikom nie podzielać twojego celu. Dzisiejsza presja na dostosowanie celu może w praktyce uniemożliwić pracownikom powiedzenie: „Nie podzielam waszego celu”. Zaakceptuj fakt, że nie wszyscy będą chcieli pracować w taki sam sposób jak ty, ale nadal mogą być integralną częścią sukcesu twojej organizacji.
Uszanuj to, że każdy ma jakiś cel, który nie musi być taki sam jak cel organizacji, dla której pracuje. Pracuj ciężej, aby zrozumieć, co motywuje ludzi i jak może się to zmienić w czasie. Ludzie się zmieniają; orientacje celu też mogą się zmieniać. Bardzo ważne jest, aby umieć „spotykać się” z pracownikami tam, gdzie aktualnie są ich cele, i wyszukiwać dla nich odpowiednie możliwości.
Spróbuj zaszczepić w swoich pracownikach poczucie celu, ale nie zmuszaj ich do tego. Ten artykuł nie ma na celu przekonania organizacji, by zminimalizowały znaczenie własnego celu lub go pominęły; motywujący cel jest niezwykle potężnym narzędziem dla każdej firmy i jej liderów. Ale jeśli ktoś szuka celu w pracy i nie może go znaleźć, ponieważ nigdy nie angażuje się w twoją misję, nigdy nie uda mu się zrealizować jego potencjału.
Cel jest ważny, ale nie powinien być wymagany w miejscu pracy. Każdy, w tych trzech różnych rodzajach celu, ma swoją rolę w organizacji: zorientowani na pracę stanowią trzon firmy, karierowicze zapewniają jej ciągłość, a zorientowani na cel stanowią grupę przyszłych liderów. Niektórzy mogą w naturalny sposób poruszać się po tym spektrum, a inni zostaną ostrożnie pokierowani przez lidera, ale większość po prostu pozostanie na miejscu. Zrozumienie i akceptacja takiego stanu rzeczy przez przywódców będą miały znaczenie.
