W budowaniu inkluzywnej kultury organizacyjnej nie chodzi o podziały na starszych i młodszych, kobiety i mężczyzn, Polaków i mniejszości narodowe. Chodzi o to, by tworzyć wszystkim bez wyjątku takie warunki rozwoju, aby wyzwolić ich potencjał z korzyścią dla firmy. O nowoczesnym podejściu do promowania różnorodności, równości i inkluzywności z Karoliną Szmidt, prezeską zarządu i dyrektorką personalną Henkel Polska, rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „MIT Sloan Management Review Polska”.
W 2022 roku Henkel Polska po raz kolejny znalazł się na liście Diversity IN Check, opracowywanej przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu, która prezentuje najbardziej zaawansowane w zarządzaniu różnorodnością firmy. Co pani zdaniem jest kluczem do sukcesu na tej płaszczyźnie?
Karolina Szmidt: Aby w firmie funkcjonowała różnorodność, musi być ona wpisana w jej strategię. Żadne oddolne inicjatywy nie są w stanie być skuteczne i długoterminowe, jeżeli przykład nie idzie z centrali, od zarządu. Różnorodność, równość i inkluzywność (DEI) są integralną częścią kultury organizacyjnej Henkla już od bardzo wielu lat. W 2007 r. jasno powiedzieliśmy sobie, jak w naszej firmie chcemy rozumieć oba te terminy, co oznaczają one dla naszej firmy i jej kultury organizacyjnej. W praktyce – chcemy w Henklu pracować w atmosferze akceptacji dla odmiennych poglądów, punktów widzenia i postaw oraz otwartości i gotowości do dialogu. Każdego roku wyznaczamy sobie np. cele w zakresie rozwoju różnorodności, takie jak zwiększenie na stanowiskach kierowniczych liczby kobiet czy osób, które pochodzą z rynków wschodzących, a także zróżnicowanie struktury wiekowej pracowników.
Działaliście już na rzecz inkluzywnej kultury organizacyjnej, nim stało się to modne. Gdyby miała pani wskazać najważniejsze działanie, które pozwala realnie wpłynąć na poziom różnorodności w firmie, to co by to było?
K.Sz.: Trzeba zacząć od precyzyjnych definicji tego, czym chce się zarządzać. W naszej organizacji posługujemy się skrótem DEI, który jest akronimem od angielskich słów Diversity, Equity, Inclusion oznaczających różnorodność, równość i inkluzywność. Definiujemy każdy z tych elementów, co pozwala nam stworzyć ramy późniejszych działań.
I tak jeszcze do niedawna różnorodność postrzegaliśmy w firmie w trzech wymiarach, tj. pochodzenia, płci oraz wieku. Ale to było ograniczające spojrzenie, dlatego dzisiaj patrzymy na nią również przez pryzmat tego, co charakteryzuje człowieka w sposób niewidoczny, tj. poglądów czy preferencji.
Z kolei równość w naszym rozumieniu oznacza wyrównywanie szans, a nie dawanie wszystkim po równo. Dobrze wyjaśnia to popularny u nas rysunek, na którym trzy osoby o różnym wzroście oglądają zza murku mecz. Osoba najniższa ma bardzo wysoki stołeczek, żeby wszystko zobaczyć, osoba o średnim wzroście ma małą podstawkę, by swobodnie móc widzieć, a trzecia osoba najwyższa jest wystarczająco wysoka, by oglądać mecz bez problemu. I to właśnie odzwierciedla nasze podejście do równości – u nas oznacza to dawanie każdemu tyle, ile potrzebuje. A żeby wiedzieć komu, ile i co dać, najpierw należy zidentyfikować bariery, na jakie napotykają poszczególne osoby, a potem zastanowić się, jak im pomóc.
Inkluzywność, czyli włączanie, to z kolei czerpanie z tego, że każdy jest inny. Wnosi świeże spojrzenie i współtworzy różnorodną grupę, która jest w stanie osiągnąć lepsze wyniki i wymyślać ciekawsze rozwiązania niż pojedynczy pracownik.
Czyli wszystko zaczyna się od wyjaśnienia trzech liter? Brzmi to zbyt pięknie i łatwo.
K.Sz.: Wokół nich powstają różne inicjatywy. W tej chwili naszym priorytetem jest np. osiągnięcie parytetu płci na stanowiskach kierowniczych do roku 2025. Chcemy, żeby więcej kobiet pełniło kluczowe funkcje, bo wierzymy w to, że różnorodne zespoły są bardziej skuteczne. Wiemy też, że kobiety wnoszą miękkie umiejętności, które szczególnie teraz są bardzo ważne. W Henkel Polska jesteśmy na dobrej drodze, bo już dziś kobiety stanowią 38,7% kadry zarządzającej.
Chciałabym jednak zaznaczyć, że gdy rekrutujemy ludzi, zawsze patrzymy na potencjał i doświadczenie kandydata. Nikt nie dostaje pracy tylko dlatego, że ma określoną płeć. W pierwszej kolejności liczą się kompetencje, a nasze ogłoszenia o pracy w Henklu są neutralne płciowo.
Gdy rekrutujemy ludzi, zawsze patrzymy na potencjał i doświadczenie kandydata. Nikt nie dostaje pracy tylko dlatego, że ma określoną płeć.
Co to konkretnie oznacza?
K.Sz.: Ogłoszenia są napisane w taki sposób, by każdy, kto je czyta, pomyślał, że to może być praca właśnie dla niego. Niezależnie od tego, czy jest kobietą, czy mężczyzną, czy ma 20, czy 55 lat. Zwracamy uwagę choćby na takie szczegóły, by w treści pojawiała się męska i żeńska nazwa zawodu, np. asystent i asystentka. Czasami wspominamy, że osoby 50+ lub silver age są mile widziane. Chodzi nam o to, by i kobiety, i mężczyźni, i starsi, i młodsi wiedzieli, że praca w Henklu jest dla nich.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy polskie firmy tracą szanse wynikające z różnorodności? Poznaj wnioski z badania jakościowego naszej redakcji »
Za kurtyną różnorodności
Wiele firm deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, rasę czy orientację seksualną. Niestety, badanie „ICAN Management Review” pokazało, że w polskich realiach biznesowych hasło diversity & inclusion to niejednokrotnie puste obietnice, maskujące brak działań. Tymczasem bez strategicznego podejścia do różnorodności firmy nie będą w stanie wykorzystać jej potencjału.
Jak dbacie o to, by wśród kandydatów na stanowiska kierownicze znalazła się kobieta? Nie macie przecież wpływu na to, kto się zgłosi.
K.Sz.: Na tzw. short liście na stanowiska kierownicze zawsze musi się znaleźć kobieta. Niedawno robiłam rekrutację na bardzo męskie stanowisko, tj. dyrektora zakładu produkcyjnego. Współpracujący z nami head hunter miał do zrealizowania taki warunek, aby na ostatecznej liście kandydatów składającej się zazwyczaj z 3‑4 nazwisk znalazła się mocna kandydatura kobiety, która spełnia wszystkie oczekiwania kompetencyjne. I tak się stało. I mimo że ostatecznie wybraliśmy mężczyznę, to jednak kobieta doszła do końcowego etapu i jej kandydatura była poważnie rozważana.
Przed rekrutacją, kiedy wybierałam „łowcę głów”, moją decyzję przypieczętowało pisemne zobowiązanie jednej z firm, że znajdzie kobietę. Nie wszystkie firmy chciały się do tego zobowiązać, jednak dla nas to na tyle istotne, że stanowiło kryterium wyboru.
Z roku na rok obserwujemy coraz większy udział kobiet w zarządzaniu, ale globalnie postęp nadal jest zbyt wolny. Według wyliczeń Światowego Forum Ekonomicznego osiągnięcie pełni równości płci zajmie na świecie jeszcze 132 lata. Gdzie widzi pani największą przestrzeń do działań na rzecz wyrównywania szans kobiet i mężczyzn?
K.Sz.: Myślę, że istotne jest zwalczanie ukrytych przekonań i stereotypów. Niedawno prowadziliśmy trzy szkolenia na ten temat, którym towarzyszyły filmiki ze scenkami rodzajowymi.
Jeden opowiadał o tym, jak kobiety i mężczyźni ubiegają się o awanse. Mężczyzna ma może tylko 50% wymaganych kompetencji na dane stanowisko, a mimo to się zgłasza. Z kolei kobieta ze 100% kompetencji tego nie robi, gdyż sama siebie nie docenia. Tym filmikiem uświadamialiśmy pracownikom, że na pozór jednowymiarowe sytuacje mogą mieć drugie dno i daliśmy im do myślenia, w jaki sposób ukryte mechanizmy mogą oddziaływać na ich decyzje.
A czy Pani sama uległa kiedyś nieuświadomionym uprzedzeniom i najpierw podjęła jakąś decyzję, a potem się zreflektowała, że wpływ na nią miały właśnie one?
K.Sz.: Gdy kiedyś, już dość dawno temu, wybierałam HR Biznes partnera, rozważałam dwie osoby na to stanowisko, ale jedną wykluczyłam. Była to kobieta, która dopiero co wyszła za mąż, więc założyłam, że pewnie będzie chciała skoncentrować się na rodzinie. Bez konsultacji z nią podjęłam zatem decyzję i transparentnie ją o tym poinformowałam. Gdy mówiłam pracownicy, dlaczego nie rozważam jej kandydatury na to stanowisko, ona otworzyła oczy ze zdumienia, a w końcu oznajmiła, że chce się dalej rozwijać i na razie nie planuje powiększenia rodziny. To mnie zaskoczyło, ponieważ założyłam coś zupełnie innego. Cieszę się, że z nią wtedy porozmawiałam, ponieważ przystąpiła do rekrutacji wewnętrznej na stanowisko HR Biznes partnera i objęła to stanowisko.
To ciekawe doświadczenie i myślę, że wielu liderów ma takowe na koncie. Czy wpłynęło jakoś na pani późniejszą postawę?
K.Sz: Uczę się cały czas, żeby nie zakładać z góry, co zrobi druga osoba. Wiele razy przekonałam się, że kiedy założę coś według moich schematów działania, to druga osoba może zachować się zupełnie inaczej. Zamiast wobec tego robić jakieś założenia, lepiej z kimś po prostu porozmawiać i dowiedzieć się bezpośrednio od tej osoby, co zamierza.
Co jeszcze, oprócz uświadamiania ludzi, jak działają mechanizmy sterujące naszymi decyzjami, warto robić, aby wspierać parytet?
K.Sz.: Przyglądamy się sposobom rozszerzania form zatrudnienia. Do tej pory myśleliśmy, że osoba na stanowisku kierowniczym musi być na cały etat, a w tej chwili jesteśmy bardziej elastyczni, np. w moim zespole od września pracuje kobieta, która wróciła na stanowisko kierownicze na pół etatu po urodzeniu dziecka. Teraz jej priorytetem jest wychowanie pociechy, a mimo to chce pozostać aktywna zawodowo, więc stworzyliśmy dla niej nowe stanowisko.
Do tej pory myśleliśmy, że osoba na stanowisku kierowniczym musi być na cały etat, a w tej chwili jesteśmy bardziej elastyczni, np. w moim zespole od września pracuje kobieta, która wróciła na stanowisko kierownicze na pół etatu po urodzeniu dziecka.
Dosyć często się mówi, że powodem deficytu kobiet na wyższych stanowiskach jest ich zbyt mała reprezentacja na średnich szczeblach zarządzania, tzw. zepsuty szczebel. Jak w Henklu rozwiązujecie ten problem?
K.Sz.: Stawiamy na plany sukcesji i mentoring. Jak już wspominałam, w Polsce mamy duży udział kobiet na wszystkich szczeblach zarządzania. Stanowią one 38,7% kadry menedżerskiej średniego szczebla. Teraz skupiamy się na tym, by najwyższa kadra zarządzająca odzwierciedlała te proporcje globalnie, a docelowo zbliżyła się do parytetu. W Polsce jesteśmy i w tym zakresie progresywni, ponieważ w czteroosobowym zarządzie są dwie kobiety, a także przedstawiciele 3 narodowości. Z kolei w zarządzie odpowiadającym za kraje bałtyckie są same kobiety.
Biorąc pod uwagę wasze podejście do różnorodności, jak to w ogóle możliwe, że zarząd został zdominowany przez jedną płeć?
K.Sz.: Dlatego do zarządu w krajach bałtyckich został włączony stały gość, mężczyzna, który reprezentuje produkcję. Z pewnością obecność kobiet w zarządzie pokazuje innym, że furtka jest otwarta. Ale dużo zależy od całego zarządu, również tej męskiej części. Tak naprawdę wszyscy mają znaczenie we wspieraniu DEI, bo odpowiadają za to, by wizja globalna stała się czymś namacalnym.
Jakie inicjatywy kształtujące kulturę inkluzywną podejmuje polski zarząd?
K.Sz.: Od pandemii regularnie organizujemy wirtualne i fizyczne spotkania z zarządem. Ich gospodarzem za każdym razem jest inny przedstawiciel zarządu, a służą one przede wszystkim wyrównywaniu dostępu wszystkich pracowników, tak z kierownictwa, jak i z fabryk czy sprzedaży, do osób decyzyjnych w firmie. Każdy może przyjść i zadać pytanie. A te bywają różne, bo dotyczą nie tylko kwestii biznesowych, ale i życiowych. To świetna okazja, by poznać się lepiej.
Jak większość firm przyznajemy też duże nagrody roczne Henkel Polska Awards. Raz w roku nagradzamy najciekawsze inicjatywy zgłoszone przez zespoły, a te najlepiej oceniane są nagradzane i promowane w firmie jako najlepsze praktyki. Można byłoby pomyśleć, że nie ma to zbyt wiele wspólnego z różnorodnością. Moim zdaniem jednak ma, ponieważ pomaga między innymi wyrównywać szanse między osobami, które nie pokazałyby się na forum firmy z własnej inicjatywy. Sprzedaż czy marketing zazwyczaj głośno mówią o swoich osiągnięciach, ale mamy projekty związane z produkcją, logistyką czy innymi działami funkcyjnymi, o których nikt by nie usłyszał, gdyby nie ta inicjatywa.
A z jakimi trudności się pani spotkała, zarządzając różnorodnością? Czy w firmie pojawiły się kiedykolwiek konflikty na tle różnic pokoleniowych bądź światopoglądowych?
K.Sz.: Gdy zaczynałam pracę 8 lat temu, mieliśmy tarcia między pokoleniami. Baby boomersi w wieku przedemerytalnym nie dogadywali się z pojawiającymi się w firmie zetkami i na odwrót. Ciężko im się współpracowało, ponieważ dzieliły ich wartości, podejście do pracy czy work‑life balance. Zorganizowaliśmy warsztaty międzypokoleniowe w fabrykach i biurach, aby porozmawiać w mieszanych grupach. Najpierw uczestnicy identyfikowali cechy charakterystyczne dla danego pokolenia, a potem wskazywali na to, czego starsi mogą się nauczyć od młodszych, a czego młodsi od starszych. W formie zabawy przekonaliśmy uczestników, że od każdego pokolenia można się uczyć i z każdym, niezależnie od wieku, można się porozumieć.
Z kolei w zeszłym roku mieliśmy też bardzo pouczającą sytuację związaną z Ogólnopolskim Strajkiem Kobiet, w którym kobiety walczyły o swoje prawa do aborcji. Zgodnie z polityką firmy jako organizacja nie wypowiadaliśmy się wtedy na ten temat. Stosunek do aborcji jest sprawą indywidualną, szanując to, umożliwiliśmy naszym pracownikom udział w manifestacjach, które organizowane były w godzinach pracy. Chcieliśmy pokazać, że jeżeli ktoś popiera ten strajk, to może do niego dołączyć. Jednak reakcja kilku pracowników pokazała, że nie zrozumieli naszych intencji. Po oficjalnej komunikacji na ten temat ja i kilku innych członków zarządu otrzymaliśmy telefony od osób, które poczuły się niekomfortowo w związku z tym, że pracują w firmie popierającej aborcję. To mnie nauczyło, jak ważna jest komunikacja, to, żeby wszystko dokładnie wytłumaczyć. Bo naszą intencją było pokazanie neutralności światopoglądowej firmy, a nie popieranie konkretnej strony w tym sporze. Kilku pracowników poczuło się urażonych, bo zrozumiało nasz gest jako poparcie strajku, a przede wszystkim aborcji. A my uważamy po prostu, że każdy ma prawo do własnej opinii w każdej sprawie.
Poruszyła pani ciekawy temat związany z ogromnym dylematem dla zarządzających. Z jednej strony mówimy o erze aktywizmu korporacyjnego, gdzie zwłaszcza przedstawiciele młodych pokoleń oczekują od firm, że wypowiedzą się konkretnie na dany temat społeczny czy środowiskowy, a z drugiej strony firmy chcą być różnorodne, co skutkuje tym, że stykają się w nich ludzie o różnych poglądach i o odmiennym podejściu do życia. Gdy firma faktycznie się opowie po którejś stronie, to opowie się przeciwko stronie drugiej, a skoro jest różnorodna, wielce prawdopodobne, że w jej szeregach są wyznawcy różnych poglądów. Jak pogodzić te dwie kwestie?
K.Sz.: Dlatego tak istotna jest komunikacja, jaką się kieruje do pracowników, odpowiednie rozłożenie akcentów i ostrożne dobieranie słów. Trzeba też pamiętać, że czasami mimo dobrych chęci przekaz jest interpretowany inaczej.
A jakie wątki z perspektywy pani wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu różnorodnością pomijamy w debacie na ten temat?
K.Sz.: Moim zdaniem w debacie na temat wyrównywania szans między kobietami a mężczyznami brakuje głosu mężczyzn. Uważam, że kobiety popełniają błąd, skupiając się na rozmowach we własnym gronie. Warto byłoby mieć kilku ambasadorów męskich, którzy by pomogli przekonać nieprzekonanych.
Do tego musimy inaczej spojrzeć na samą różnorodność. Często klasyfikujemy widoczne gołym okiem wymiary różnorodności, jak płeć czy pokolenie, a mało mówimy o tym, co jest niemierzalne. Każdy z nas inaczej widzi świat, inaczej myśli, a to nie wynika wyłącznie z wieku, płci, miejsca urodzenia czy wykształcenia. Mówiąc o różnorodności, powinniśmy dostrzegać jednostki. Każdy chce być ważny, wysłuchany, uznany, a nie stanowić wyłącznie numerek na liście płac. Pamiętajmy, że każdy człowiek jest inny, a my zbyt często ulegamy manii szufladkowania. Bo tak jest być może prościej, ale nie lepiej.
Moim zdaniem w debacie na temat wyrównywania szans między kobietami a mężczyznami brakuje głosu mężczyzn.
Zwłaszcza że czasami na pozór różnorodne zespoły, składające się z przedstawicieli różnych nacji, płci i reprezentujące różne przedziały wiekowe, mogą myśleć bardzo podobnie. Friederike Fabritius w książce Umysł lidera pisze wręcz, że „Chociaż członkowie zespołu mogą wyglądać jak uczestnicy obrad Organizacji Narodów Zjednoczonych, może ich łączyć zaskakująco wąskie, jednolite podejście do rozwiązywania problemów”. Szufladkujemy ludzi na podstawie zewnętrznych atrybutów, zapominając o tym, że oni mogą mieć bardzo podobne nastawienie do wielu kwestii, a w tej całej różnorodności chodzi nam o różnorodność poglądów, pomysłów, patrzenia na świat. Czy nie z tego właśnie płynie największa wartość dla organizacji?
K.Sz.: Wiele spojrzeń na ten sam temat pozwala znaleźć najlepsze nieszablonowe rozwiązania. Nie da się ich odkryć bez współpracy różnych ludzi. Czasami pracownicy myślą podobnie albo wiedzą, co należy myśleć, bo szef wskazuje im jedyny słuszny kierunek. Nie tędy wiedzie droga do sukcesu. W Henklu od lat konsekwentnie wpajamy pracownikom, że mogą mieć odmienne zdanie i powinni je wyrażać. Dzięki temu ludzie komunikują własne opinie, nawet jeśli szef ma inną wizję. Jesteśmy na tyle dojrzali, że gdy się z nią nie zgadzamy, mówimy o tym otwarcie. Każdy ma prawo się odezwać i wyrazić opinię, która jest inna. Bo ta inna opinia może się okazać opinią najcenniejszą, wręcz przełomową.
**PRZECZYTAJ TAKŻE:**Jak zarządzać obszarami diversity, equality i inclusion, aby wreszcie uczynić to skutecznie?i »
Wyrównywanie szans: jak oni to robią?
Jak sprawić, by organizacja charakteryzowała się innowacyjnością, kreatywnością, elastycznością czy odpornością na turbulencje? Pomóc może skuteczne zarządzanie różnorodnością i stworzenie inkluzywnej kultury organizacyjnej. Sprawdziliśmy, czy polskie firmy to potrafią.
