Jednym z największych zmartwień liderów jest dziś niski poziom zaangażowania pracowników. Według ostatnich badań Instytutu Gallupa w Polsce wynosi on zaledwie 14%. Dr Malwinę Puchalską‑Kamińską, psycholożkę i trenerkę biznesu z SWPS, zapytaliśmy o to, jak firmy mogą budować zaangażowanie, koncentrując się na jednostce i jej motywacji wewnętrznej. Rozmawia Maria Korcz.
Dużo się mówi ostatnio o kryzysie zaangażowania pracowników. Czy to to samo co utrata motywacji wewnętrznej?
Czasami mówi się oddzielnie o zaangażowaniu i oddzielnie o motywacji, ale tak naprawdę to są pojęcia bliskoznaczne. Motywacja to kwestia jednostki, to sprawa indywidualna. Może być większa lub mniejsza w zależności od tego, jakie zadania wykonujemy. O zaangażowaniu mówimy natomiast w szerszym, globalnym kontekście. Niestety, jest ono często mylone z satysfakcją pracowników. Mam takie spostrzeżenie, że firmy zwykle chcąc badać zaangażowanie, tak naprawdę badają satysfakcję. Pytają pracowników, w jakim stopniu jesteś zadowolony lub zadowolona z różnych aspektów pracy, a odpowiedzi traktują jako wskaźnik zaangażowania.
Jak w takim razie należy mierzyć zaangażowanie?
Chciałabym jeszcze zaznaczyć, że badanie satysfakcji też ma sens, ponieważ w jakimś stopniu to czynnik, który wpływa na zaangażowanie. Warto więc pytać, jak bardzo pracownik jest zadowolony, np. ze swojego przełożonego czy z zespołu, bo to może się przekładać na jego zaangażowanie. Ale samo zaangażowanie należy badać między innymi poprzez pytanie o to, jak często pracownik doświadcza stanu zaabsorbowania pracą, czy może powiedzieć, że jest „oddany” swojej pracy, czy ma energię do wykonywania zadań.
Inny błąd popełniany przez firmy polega na częstotliwości takich badań. Zwykle przeprowadza się je raz na rok albo na pół roku. Kiedy wyciągnie się na ich podstawie wnioski, pracownicy są już często w innym miejscu. Jeśli to branża z dużą rotacją, to zwykle zespół tworzą już inni ludzie, nie ci, którzy odpowiadali na pytania. Wówczas działanie na podstawie pozyskanych wniosków będzie nieskuteczne. W związku z tym uważam, że warto badać nastroje pracowników częściej, ale za to prostymi i krótkimi pytaniami.
Przeciążenie nieangażującymi spotkaniami, które powoduje brak czasu na pracę, wpędza pracowników w poczucie nieskuteczności.
Wśród czynników wpływających na spadek zaangażowania wymienia się głównie pandemię i trudną sytuację gospodarczą. Czy dodałaby pani coś do tej listy?
Częstym problemem, o którym słyszę w firmach, jest też to, że w trakcie pandemii bardzo rozwinęła się kultura spotkań. Pracownicy nie mają czasu na pracę merytoryczną, ponieważ większość go poświęcają na zebrania. Wiele z nich tak naprawdę mogłyby być mailem lub krótkim telefonem do konkretnych osób, a nie spotkaniami dla kilkunastu pracowników. Znaleźliśmy się w takim momencie, kiedy przekroczyliśmy pewną granicę rozsądku, jeśli chodzi o liczbę spotkań.
To ciekawe, bo przecież główna krytyka pracy zdalnej polega na braku kontaktu ze współpracownikami, tymczasem wskazuje pani, że jest go teraz aż nadto.
Tak, ale chodzi o jakość tego kontaktu, a nie o jego ilość. Kontakt, który daje wsparcie i możliwość szczerej rozmowy, jest budujący, a tego elementu brakuje, gdy patrzymy na siebie na kamerkach w trakcie spotkania, które zupełnie nas nie dotyczy. Jednocześnie często próbujemy podczas tych spotkań wykonywać jakąś pracę merytoryczną, zatem poziom zaangażowania w rozmowy dodatkowo spada. Próbując robić dwie rzeczy naraz, obie wykonuje się gorzej. Przeciążenie nieangażującymi spotkaniami, które powoduje brak czasu na pracę, wpędza pracowników w poczucie nieskuteczności. A to prowadzi do spadku motywacji.
W teorii motywacji rozróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Uważa się, że bardziej skuteczna jest ta pierwsza. Zgadza się z tym pani?
Dla firmy to oczywiście korzystna sytuacja, kiedy pracownik jest „samosterowny” i nie potrzebuje od firmy zewnętrznych form motywacji (np. nagród). Z drugiej strony sądzę, że czasami pracodawcy przesadzają, naciskając na to, żeby pracownik rozwijał wewnętrzną motywację. Ludzie pracują przede wszystkim dla pieniędzy i po to, żeby mieć bezpieczeństwo finansowe. Dobrze, gdy pracownik angażuje się w pracę, widzi jej efekty i one go motywują. Ale trzeba też pamiętać, że to normalne, że większość ludzi pracuje, żeby zarabiać.
Jeżeli chodzi o motywację wewnętrzną, to kluczem do jej zaspokojenia są trzy potrzeby: autonomii, kompetencji i relacji. W psychologii istnieje teoria autodeterminacji, która mówi o tym, że ludzie, u których zaspokojone są te trzy potrzeby, mają najsilniejszą motywację wewnętrzną.
Ci liderzy, którzy budują fasadę ze swojego autorytetu, są bardziej przeciążeni.
Co może zrobić pracodawca, by zaspokajać te obszary i w rezultacie budować motywację wewnętrzną pracowników?
Kluczowe jest tworzenie takiej kultury organizacyjnej, która wspiera zaspokajanie wymienionych potrzeb. Potrzebę autonomii zaspokoimy wówczas, gdy damy ludziom przestrzeń do podejmowania decyzji i zrezygnujemy z kontrolującego stylu zarządzania. Każdy, niezależnie od tego, jak dużą ma wiedzę i umiejętności, potrzebuje poczucia, że są obszary, o których może samodzielnie decydować.
Jeśli chodzi o sferę kompetencji, firma powinna stwarzać pracownikowi możliwości rozwoju, wspierać wymianę wiedzy między pracownikami oraz zapewniać dostęp do najnowszych technologii i szkoleń. Ale ważne jest też przekazywanie informacji zwrotnej, bo czasami to właśnie dzięki niej najwięcej się uczymy.
Potrzeba trzecia to potrzeba relacji. Oznacza ona stworzenie takich warunków, w których każdy ma możliwość porozmawiania z kolegą lub koleżanką przy kawie w czasie pracy. To, czy ludzie mają czas pożartować, czy czują się swobodnie ze sobą, czy są zgranym zespołem, może mieć większe znaczenie niż wszelkie wydarzenia integracyjne.
Na koniec chciałabym zapytać, co mogą zrobić sami liderzy, jeśli czują, że zaczyna im brakować motywacji?
Wiele badań wskazuje na to, że dobrostan pracownika w największej mierze zależy od lidera. Czasami ta presja może być obciążająca. To, co liderzy mogą zrobić dla siebie, to otworzyć się na proszenie o wsparcie. Nie powinni wychodzić z założenia, że na wszystko muszą znać odpowiedź i mają być samodzielni. Czasami mogą też się dzielić trudnościami z zespołem. Absolutnie nie chodzi mi o to, że trzeba wykluczać odpowiedzialność za zadania, które spoczywają na menedżerze zespołów, ale jeżeli prezentuje on taki styl zarządzania, w którym nie buduje dystansu, swój autorytet opiera na kompetencjach i na dobrych relacjach ze współpracownikami, to nie będzie miał problemu, by konsultować się z zespołem, kiedy tego potrzebuje. Ci liderzy, którzy budują fasadę ze swojego autorytetu, są bardziej przeciążeni. Wydaje mi się, że liderom wciąż brakuje okazji, aby ze sobą porozmawiać i zauważyć, że mają podobne problemy. Wysłuchanie siebie nawzajem bardzo pomaga.
