Rosnąca inflacja i problemy z globalnym łańcuchem dostaw budzą obawy, że zbliża się recesja.
Prawie dwa lata po zakłóceniach spowodowanych pandemią COVID‑19 pojawiają się sygnały wskazujące na rosnące ryzyko globalnej recesji gospodarczej. Wysoki popyt konsumentów, niedobory produktów i zakłócenia w transporcie w drugiej połowie 2021 r. wywołały inflację oraz zmiany w schematach zamówień producentów, uruchamiając efekt spiętrzenia – zjawisko, które może mieć daleko idące konsekwencje w łańcuchu dostaw. Wzloty i upadki przepływów pieniężnych, wzorców pracy, zarządzania zapasami i popytu na produkty tworzą scenariusz tego, co wydarzy się w przyszłości. Dlatego menedżerowie, szczególnie na stanowiskach związanych z łańcuchem dostaw, powinni już teraz przygotować się na nowe wyzwania.
Źródła nadchodzącego kryzysu
Na początku 2020 r. COVID‑19 uderzył w dużą część światowej gospodarki. Obawy jednostek i restrykcje rządowe znacznie ograniczyły liczne działania komercyjne. Spadła sprzedaż w restauracjach, teatrach, siłowniach, w firmach z branży turystycznej i w sklepach typu discretionary retail stores sprzedających produkty, które wprawdzie są uważane przez konsumentów za nieistotne, ale pożądane, o ile tylko mogą sobie pozwolić na ich zakup. Liczne zakłady produkcyjne zostały zmuszone do spowolnienia lub zamknięcia działalności. W drugim kwartale 2020 roku PKB Stanów Zjednoczonych spadł o 32,9%, a bezrobocie w USA wzrosło do rekordowego poziomu 14,8%Indeks górny 11.
Rządy na całym świecie zareagowały na to, wspierając swoje gospodarki hojnymi dotacjami stymulacyjnymi, zasiłkami dla bezrobotnych, programami ochrony wypłat i moratoriami eksmisyjnymi, podczas gdy banki centralne starały się pobudzić płynność finansową, między innymi poprzez utrzymywanie bardzo niskich stóp procentowych. Działania rządu z pewnością pomogły utrzymać się na powierzchni licznym rodzinom borykającym się z problemami, jednak wiele gospodarstw domowych cieszyło się nieoczekiwanym „bonusem” w postaci niższych wydatków domowych. W rezultacie oszczędności na prywatnych kontach mieszkańców USA wzrosły czterokrotnie, a konsumenci na całym świecie odłożyli około 5,4 biliona dolarów. Ta nadwyżka pieniędzy stała się fundamentem późniejszego odbicia, niedoborów produktów, zatorów w łańcuchach dostaw i gwałtownego wzrostu inflacji. Prawdopodobnie zasiała ona również ziarno pod kolejne spowolnienie gospodarcze.
Do połowy 2020 r. sprzedaż i budowa domów oraz popyt na materiały budowlane szybko odbiły się od dna, ponieważ wiele osób szukało nowych, większych domów na przedmieściach. Wiosną 2021 roku wydatki konsumpcyjne gwałtownie przyspieszyły, ponieważ wprowadzenie szczepionek i spadek liczby przypadków COVID‑19 przyczyniły się do szerszego otwarcia gospodarki.
Rosnący boom popytu spowodował niedobór mikroprocesorów, sprzętu AGD, samochodów i materiałów budowlanych, co wywołało inflację w przypadku wielu towarów i dóbr. Związany z tym wzrost importu wywołał natomiast znaczne zatory w portach, dokach, magazynach i na stacjach kolejowych. Ograniczenia w dostępie do środków transportu spowodowały gwałtowny wzrost cen przewozu i magazynowania, a także opóźnienia w dostawach. Po ponownym otwarciu przedsiębiorstw wiele z nich stanęło w obliczu braku pracowników pierwszej linii, a tym samym presji na podwyżki płac.
W czerwcu 2021 r. Przewodniczący Rady Gubernatorów zarządu Systemu Rezerwy Federalnej, Jerome Powell, powiedział agencji Bloomberg: „Okazuje się, że o wiele łatwiej jest stworzyć popyt, niż przywrócić podaż do zadowalającego poziomu”. Podczas gdy bank centralny może szybko zwiększyć podaż pieniądza o biliony dolarów za pomocą jednego pociągnięcia pióra, organizacje przemysłowe i logistyczne muszą zmierzyć się z nieubłaganymi prawami fizyki rządzącymi wydobyciem, przetwarzaniem, montażem, przemieszczaniem i dostarczaniem miliardów ton materiałów, części oraz gotowych produktów na odległość tysięcy kilometrów.
Efekt byczego bicza (bullwhip effect)
Konsekwencje bezprecedensowego wzrostu popytu i jego następstw są gorsze, niż Powell mógłby sobie wyobrazić. Kiedy konsumenci zaczynają ogołacać półki sklepowe, detaliści muszą zamawiać więcej towarów u dystrybutorów. Wielkość nowych zamówień odzwierciedla nie tylko potrzebę uzupełnienia zapasów detalicznych, ale także jest efektem aktualizacji prognoz detalistów dotyczących rosnącego przyszłego popytu. Również dystrybutorzy będą zamawiać więcej, aby uzupełnić własne zapasy, ale też odpowiedzieć na większy przyszły popyt ze strony wielu detalistów. Z kolei producenci produktów, części zamiennych i surowców będą postępować w ten sam sposób, co jeszcze bardziej zwiększy wielkość zamówień (i zapasów) w miarę ich przepływu w górę łańcucha.
Efekt byczego bicza został udokumentowany przez wielu badaczy i obejmuje kilka różnych czynników. Najważniejszym z nich w dzisiejszym kontekście jest to, że niedobory i wąskie gardła w łańcuchu dostaw powodują niepewność co do dostępności produktów i czasu dostawy. Firmy nie są pewne, czy i kiedy otrzymają potrzebny im towar, co prowadzi do zamawiania większej ilości, niż potrzebują, „tak na wszelki wypadek”. Zarówno prognozy, jak i obecna niepewność prowadzą do zwiększenia zapasów utrzymywanych przez detalistów, dystrybutorów, producentów, dostawców, poddostawców itd.
Jeśli – a raczej – gdy popyt spada, efekt byczego bicza potęguje negatywne skutki dla wszystkich dostawców, którzy przeinwestowali w gwałtowny wzrost. W odpowiedzi na niższy popyt – oraz w celu pozbycia się rozdętych zapasów – sprzedawcy detaliczni ograniczają nowe zamówienia. Dystrybutorzy również przestają zamawiać więcej, a nawet anulują wszystkie zaległe zamówienia, dopóki zarówno detaliści, jak i dystrybutorzy nie wyprzedadzą zapasów. Każdy z graczy w tym łańcuchu dostaw coraz boleśniej odczuwa spadek popytu, co prowadzi do ograniczenia produkcji i zwolnień, które z kolei pogłębiają… spadek popytu, prowadząc do jeszcze większego pogorszenia koniunktury gospodarczej. W ten sposób efekt bicza dotyka całego łańcucha dostaw, boom się załamuje, a recesja się nasila.
Opisywany efekt został potwierdzony w danych dotyczących wielu kategorii produktów, takich jak makarony, zupy i napoje bezalkoholoweIndeks górny 22. Co więcej, kryzys finansowy z 2008 r. pokazał, że efekt ten może działać na znacznie szerszą, globalną skalę. Podczas spowolnienia sprzedaż detaliczna w Stanach Zjednoczonych spadła o 12%, ale amerykańscy producenci zmniejszyli zapasy o 15%, a sprzedaż spadła o prawie 30%, podczas gdy import wzrósł o ponad 30%Indeks górny 33Indeks dolny .. Badanie przeprowadzone wśród 125 holenderskich firm wykazało, że przedsiębiorstwa znajdujące się bliżej końcowego nabywcy, odnotowały spadek przychodów o 25%, podczas gdy znajdujące się dalej od niego, wykazały spadek od 39% do 43%Indeks górny 44.
Kiedy łańcuchy dostaw są tak napięte, jak pod koniec 2021 r., nawet niewielka zmiana popytu zwykle powoduje umiarkowaną zmianę w działalności produkcyjnej i znacznie większą zmianę w działalności producentów surowców.
Chodzi o to, że kiedy łańcuchy dostaw są tak napięte, jak pod koniec 2021 r., nawet niewielka zmiana popytu zwykle powoduje umiarkowaną zmianę w działalności produkcyjnej i znacznie większą zmianę w działalności producentów surowców. Wynika to z faktu, że każdy uczestnik łańcucha reaguje nie tylko na zmianę popytu, ale również wynikającą z tego potrzebę dostosowania wszystkich zapasów na całej długości łańcucha dostaw. W rezultacie boom popytowy popycha firmy do inwestowania w zapasy, zasoby, pracę i moce produkcyjne, podczas gdy późniejszy spadek pozostawia takie firmy z potencjalnie fatalnie wysokimi zapasami, wysokimi kosztami, wysokim zadłużeniem i niskimi dochodami.
I to właśnie czyha za horyzontem. W 2022 r. banki centralne będą prawdopodobnie walczyć z inflacją, podnosząc stopy procentowe, zmniejszając podaż pieniądza i schładzając gospodarkę. Nowe fale COVID‑19 również stanowią zagrożenie dla gospodarki; w czasie gdy przygotowywano ten artykuł, szybko rozprzestrzeniający się wariant omikron spowodował ponowne restrykcje i ostrożność konsumentów. Każde zmniejszenie popytu konsumpcyjnego prawdopodobnie zapoczątkuje spowolnienie gospodarcze wzmocnione efektem „burzy mózgów”, które odbije się szerokim echem w światowych łańcuchach dostaw. Na przykład po kryzysie finansowym w 2008 r. zamknięto 60 zakładów dostawców, co spowodowało likwidację 100 tysięcy miejsc pracy, a w latach 2007‑2009 liczba bankructw dostawców w przemyśle motoryzacyjnym wzrosła ponad trzykrotnieIndeks górny 55. Co gorsza, w okresie pandemii rządy mogły wyczerpać swoje możliwości oferowania ogromnego wsparcia finansowego w celu złagodzenia skutków pogorszenia koniunktury.
Przygotowania do walki z efektem bicza
Dla weteranów zarządzania łańcuchem dostaw COVID‑19 nie jest ich pierwszym rodeo, nawet jeśli wydaje się, że na arenę wkroczył zupełnie inny rodzaj nieokiełznanego zwierzęcia. Chociaż każde zakłócenie, czy to wulkan, czy wirus, boom, czy załamanie, przynosi wyjątkowe wyzwania, to podstawy przygotowania się i reagowania na warunki zakłócające, takie jak recesja, pozostają niezmienne. Wiąże się to ze zrozumieniem specyficznych słabości łańcucha dostaw firmy, określeniem, co można zrobić z nimi wcześniej, monitorowaniem sytuacji pod kątem zakłóceń i wdrażaniem środków zaradczych w razie potrzeby.
1. Identyfikacja kluczowych partnerów. Pierwszym krokiem do zarządzania ryzykiem zakłócenia łańcucha dostaw jest zrozumienie, którzy partnerzy są trudni do zastąpienia, ponieważ są dostawcami podstawowych towarów lub usług, bądź też zapewniają dostęp do klientów. Efekt bicza sugeruje, że dostawcy wyższego szczebla są bardziej narażeni na gwałtowne załamanie popytu. Doświadczyli oni zwiększonego wzrostu popytu (co spowodowało wzrost kosztów poprzez zwiększenie mocy produkcyjnych i zapasów), po którym nieuchronnie nastąpi zwiększony spadek (powodujący poważny brak równowagi pomiędzy kosztami a przychodami). Partnerzy ci mogą znajdować się głęboko w łańcuchu dostaw krytycznych materiałów, dodatków i specjalistycznych części. Ponadto w większości branż kluczowi dostawcy obsługują większość, jeśli nie wszystkich graczy – a pogorszenie koniunktury, które zmniejsza zamówienia od wielu klientów, stawia takich dostawców w sytuacji zagrożenia egzystencjalnego.
2. Ocena odporności finansowej partnerów. Uzyskanie wglądu w bilans każdego istotnego partnera i jego zdolność do przetrwania spowolnienia gospodarczego pomaga firmie przewidzieć, gdzie może odczuć destrukcyjne skutki fali uderzeniowej. Pomaga to skoncentrować zarządzanie ryzykiem na tych partnerach, którzy są niezbędni, ale słabi finansowo.
3. Monitorowanie partnerów i sytuacji. Firmy muszą monitorować zmieniające się warunki na całej długości swoich łańcuchów dostaw, zwłaszcza w przypadku kluczowych partnerów słabych finansowo, w celu szybkiego wykrywania i ostrzegania kierownictwa o wszelkich problemach. Przygotowując się na pogorszenie koniunktury, firmy powinny starać się uzyskać lepszy wgląd w kondycję swoich bezpośrednich dostawców, jak również tych, którzy znajdują się na dalszym odcinku ich łańcucha dostaw. Na szczęście w ciągu ostatnich 20 lat pojawiło się kilka zaawansowanych usług, które są w tym zakresie pomocneIndeks górny 66.
Jednocześnie bardziej aktualne dane mogą obecnie zapewnić wgląd w rzeczywisty popyt konsumencki, pomagając firmom, a w szczególności dostawcom niższego szczebla, ocenić kierunek rozwoju rynku. Na przykład, kiedy COVID‑19 po raz pierwszy zaistniał w świadomości publicznej, dane, takie jak lokalizacje smartfonów, transakcje kartami kredytowymi i systemy rezerwacji restauracji, udokumentowały gwałtowną zmianę zachowania klientów, wyrażającą się w tym, jak wydawali swoje pieniądze.
4. Wspieranie zagrożonych partnerów. W przypadku znaczącej recesji, kryzysu gospodarczego lub innego zagrożenia egzystencjalnego dla kluczowego partnera w łańcuchu dostaw, przygotowana firma może być gotowa do zaoferowania wsparcia. Podczas kryzysu finansowego w 2008 r. silniejsze firmy wykorzystały swoje lepsze notowania kredytowe, aby zabezpieczyć pożyczki dla partnerów w trudnej sytuacji, zaopatrzyć się w ich imieniu w kluczowe materiały lub podjąć zobowiązania dotyczące wielkości zamówień. Niektóre z nich objęły nawet udziały kapitałowe w firmach będących najważniejszymi dostawcami. Kilka firm motoryzacyjnych podjęło współpracę, aby wesprzeć swoich kluczowych dostawców.
Taktyka zarządzania w czasie spowolnienia gospodarczego
Kiedy nadejdzie spowolnienie, firmy powinny być gotowe do zastosowania kilku sprawdzonych rozwiązań, takich jak:
· Oszczędzanie poprzez zmniejszenie poziomu zapasów, odsuwanie w czasie swoich płatności i skracanie okresu płatności wymagalnych przy jednoczesnej ostrożności, aby nie zagrozić rentowności ważnych dostawców.
· Zmniejszenie liczby dostawców i skoncentrowanie się na dużych i solidnych dostawcach.
· Zmniejszenie liczby odmian produktów i skupienie się na produktach szybko zbywalnych, co obniża koszty poprzez ograniczenie zmian produkcyjnych i zwiększenie dostępności na półkach sklepowych najlepiej sprzedających się towarów.
· Przejście na bardziej ekonomiczne (i wolniejsze) środki transportu, takie jak transport morski zamiast lotniczego, kolejowy zamiast samochodowego oraz transport ciężarowy zamiast transportu mniejszymi samochodami.
· Skupienie się na tańszych towarach i markach własnych, ponieważ konsumenci stają się bardziej oszczędni.
· Priorytetowe traktowanie niektórych klientów, gdy okaże się, że firma nie ma tyle towaru, aby zrealizować wszystkie zamówienia.
Jednocześnie, jak powiedział ekonomista Paul Romer: „Kryzys jest rzeczą zbyt straszną, by go zmarnować”. Kadra kierownicza powinna przygotować się do wykorzystania okazji, jaką daje spowolnienie gospodarcze, do oceny dostawców i klientów w całym łańcuchu dostaw oraz do wprowadzenia zmian transformacyjnych w ramach działań naprawczych.
Niepewność w naszych skomplikowanych czasach
Pierwsza zasada prognozowania – wszystkie prognozy są błędne – rzadko kiedy była prawdziwsza, biorąc pod uwagę nieprzewidywalność mutacji koronawirusa, działań banków centralnych i zachowań konsumentów. Po pierwsze, i najważniejsze, COVID‑19 nie został pokonany, chociaż szczepionki i lepsze metody leczenia z pewnością zmniejszyły przenoszenie choroby, jej ciężki przebieg i śmiertelność. Zmniejszająca się odporność i mutujące warianty COVID‑19 wciąż napędzają fale zachorowań i restrykcji rządowych, wpływając na łańcuchy dostaw.
Po drugie, niejasny pozostaje okres i intensywność reakcji banków centralnych na inflację. Jeśli banki centralne podejmą decyzje, które dostosują się do nacisków politycznych, inflacja może się jeszcze bardziej utrwalić, zwiększając koszty i trudności związane z jej późniejszym zwalczaniem.
Reakcje konsumentów na COVID‑19, inflację i działania rządu są również trudne do przewidzenia. Czy konsumenci mogą zamknąć się w sobie pod groźbą odradzającego się wirusa lub tendencji recesyjnych? A może zmęczeni restrykcjami obywatele rzucą na wiatr ostrożność i będą swobodnie wydawać zgromadzoną gotówkę oraz zwiększone zarobki? Czy niedostatek przyspieszy wydawanie, zgodnie z założeniami psychologii gromadzenia lub strachu przed utratą? Czy też wysokie ceny i strach przed przyszłością zmniejszą popyt?
W obliczu przytłaczającej niepewności wiele firm prawdopodobnie przyjmie postawę obserwowania i czekania. Jednak organizacje, które przygotują się do działania, będą przygotowane do przetrwania kolejnej fali pandemii, wybuchu inflacji, działań rządu lub recesji. W erze pandemii szczególnie trafne wydają się słowa mikrobiologa właśnie, Louisa Pasteura, któremu zawdzięczamy wiedzę o chorobotwórczych zarazkach: „Szansa sprzyja tylko przygotowanemu umysłowi”.
PRZECZYTAJ TAKŻE:
Kto i na co może liczyć w sytuacji zakłóceń w łańcuchach dostaw?
Kiedy firmy nie mogą w pełni zaspokoić popytu, liderzy muszą wesprzeć klientów, tworząc przejrzyste kryteria decyzyjne i mechanizmy.
PRZYPISY
1. G. Falk, P.D. Romero, I.A. Nicchitta i in., Unemployment Rates During the COVID‑19 Pandemic, Washington, D.C.: Congressional Research Service (20 sierpień 2021), crsreports.congress.gov.
2. S.M. Disney and M.R. Lambrecht, On Replenishment Rules, Forecasting and the Bullwhip Effect in Supply Chains, Foundations and Trends in Technology, Information and Operations Management 2, no. 1 (styczeń 2008): 1‑80.
3. Data on imports of goods and services was obtained via the U.S. Bureau of Economic Analysis’s FRED (Federal Reserve Economic Data), fred.stlouisfed.org.
4. R. Peels, M. Udenio, J.C. Fransoo i in., Responding to the Lehman Wave: Sales Forecasting and Supply Management During the Credit Crisis, Beta Research School for Operations Management and Logistics, Eindhoven, Netherlands, grudzień 2009.
5. Restructuring for Automotive Suppliers, Roland Berger Strategy Consultants, Business Breakfast, Budapest, Hungary, March 31, 2010.
6. Examples include Resilinc, Everstream, Infor Nexus, Preware i in.
