Eksperyment polegający na wyeliminowaniu modelu pay‑for‑performance (płaca za wyniki) przyczynił się do poprawy wyników, utrzymania i zaangażowania pracowników sprzedaży w Hilti Group.
Systemy wynagrodzeń oparte na zasadzie pay‑for‑performance (PFP, płaca za wyniki) zostały opracowane w epoce przemysłowej w celu stymulowania indywidualnej wydajności – i mimo badań pokazujących, że podejście takie jest źle dopasowane do znacznej części prac wykonywanych współcześnie, a wymagających wiedzy, ten sposób wynagradzania nadal pozostaje standardemIndeks górny 11.
O BADANIU
Autorzy dokonali przeglądu literatury dotyczącej systemów wynagrodzeń za wyniki (PFP) w ciągu ostatnich 50 lat, aby zrozumieć ich dysfunkcyjne elementy. Przeprowadzili eksperyment, w którym zastąpili system wynagrodzeń PFP systemem niezależnym od celu w dziale sprzedaży bezpośredniej krajowej organizacji Hilti Group.
Następnie przeanalizowali wyniki nowego systemu, wykorzystując dane dotyczące wydajności, ankiety oraz wywiady jakościowe z handlowcami i zespołem zarządzającym.
Systemy wynagrodzeń PFP utknęły w przeszłości z kilku powodów. Pierwszym z nich jest w zasadzie zwyczajna ignorancja: firmy stosują PFP od dziesięcioleci, a najlepsze praktyki rozpowszechniane przez specjalistów ds. wynagrodzeń zwykle wywodzą się z tego modelu. Ponadto, większość liderów nie zna wyników badań nad PFP lub też uznaje je za niewiarygodne. Wreszcie, odejście od PFP oraz podjęcie działań niezbędnych do zaprojektowania i wporowadzenia nowego systemu wynagrodzeń może być odstraszającą perspektywą, biorąc pod uwagę potencjalny wpływ na ryzyko malejącej wydajności, a co za tym zysków, w wyniku niewłaściwego wdrożenia. Jeśli jednak organizacje nie odejdą od PFP, mogą stracić więcej. Przeprowadziliśmy zakrojony na szeroką skalę eksperyment z systemem wynagrodzeń niezależnych od celu. Jego wyniki wskazują na silne argumenty biznesowe przemawiające za porzuceniem PFP.
Dysfunkcyjne elementy PFP
Po pierwsze, PFP skupia się na wąsko zdefiniowanych wynikach, takich jak liczba zamkniętych sprzedaży, lecz ignoruje sposoby, jakimi wyniki te są osiągane. To stwarza ryzyko, że zwykły przypadek - albo, co gorsza, nieetyczne zachowanie - zostanie nagrodzone i że dążenie do osiągnięcia obiecanej nagrody osłabi inne pożądane zachowania, takie jak praca zespołowa.
Po drugie, PFP zapewnia zewnętrzną motywację w postaci nagrody finansowej, jednak pomija skuteczne i pożyteczne motywatory wewnętrzne, takie jak radość z samego zadania, poczucie wkładu i przynależności do zespołu oraz rozwój osobisty. (Patrz: „Zmiana sposobu myślenia o motywacji i wynagrodzeniu”) Nagrody finansowe skłaniają pracowników do osiągania określonych celów i unikania działań, nieprowadzących bezpośrednio do osiągnięcia tych celów. PFP tłumi wewnętrzną motywację, prowadząc w najlepszym razie do podporządkowania się – i nie pielęgnuje trwałego zaangażowania pracownika w działalność firmy lub jego poczucia identyfikacji z nią. W dłuższej perspektywie obniża to ogólną wydajność.
