Liderzy myślą, że sekretem motywacji są wyższe zarobki, nagrody i pochwały. A przez to często zapominają, jak ważną rolę w walce o zaangażowanie pracowników odgrywa wsparcie społeczne. Dr Aleyet Fishbach z Uniwersytetu Chicagowskiego w rozmowie z Joanną Koprowską podpowiada, jak ułatwiać sobie i innym realizację celów.
W książce Osiągaj swoje cele i aspiracje! (wydanej przez ICAN Institute) twierdzi pani, że jesteśmy zaprogramowani do tego, by łączyć siły z innymi ludźmi i wspólnie podejmować pracę nad osiągnięciem celów, które podzielamy jako grupa. Mam jednak wrażenie, że liderzy nie do końca tę wiedzę wykorzystują w praktyce. Co pani o tym sądzi?
Cóż, liderzy często mają naiwną teorię motywacji. Ich zdaniem wystarczy zapewnić ludziom najlepsze nagrody, by się im bardziej chciało. Tymczasem motywacja to znacznie więcej. Ludzie chodzą do pracy, ponieważ chcą zarabiać pieniądze, ale także dlatego, że chcą robić coś interesującego i znaczącego.
Proszę sobie wyobrazić, że w czasach, gdy linie lotnicze Southwest dopiero zaczynały swoją działalność, miały dwa rodzaje stanowisk. Jednym z nich był pilot. Drugim była cała reszta. Czyniło to pracę dla tych linii bardzo interesującą, dawało pracownikom szansę przełączania się między zadaniami, lepszego zrozumienia organizacji i sprawdzenia się w różnych okolicznościach. Kiedy to, co robimy, ma znaczenie i jest interesujące, jesteśmy bardziej zmotywowani. Pracodawcy muszą zrozumieć, że ludzie potrzebują kontaktów społecznych. Muszą być częścią społeczności.
Jak bardzo potrzebujemy innych ludzi wokół, aby skutecznie realizować cele?
Społeczne wsparcie jest nieocenionym źródłem motywacji, o którym liderzy często zapominają, bo postrzegają wyniki w kategoriach indywidualnych. Myślą o tym, jak dobrze dana osoba wykonała swoją pracę, a nie o tym, jak dobrze poradził sobie jej zespół czy cała organizacja. To powinno się zmienić. Niestety, takie podejście się nasila w wypadku pracy zdalnej. Gdy osoby pracują zdalnie i nie przebywają razem w jednej przestrzeni, pracują mniej nad wspólnymi projektami. Wtedy bardzo kuszące staje się myślenie o motywacji danej osoby, a nie o motywacji jej grupy.
Myślimy, że jest wiele rzeczy, które osiągamy sami. Zazwyczaj jest to jednak efekt pracy zespołowej. Zwykle inni ludzie, którzy byli wokół nas, również nad tym pracowali lub pozostawali w naszym umyśle.
Zazwyczaj jesteśmy częścią grupy, na przykład pracujemy nad projektem razem z członkami zespołu albo w ich obecności. To jak chodzenie na siłownię. Każdy ćwiczy dla własnego dobra, ale gdy wokół są inni, sprawiają, że zwiększa się nasza motywacja, by dać z siebie więcej. Świadomość, że inni pracują nad podobnymi problemami, często też nas motywuje.
Zatem liderzy powinni myśleć o motywacji zespołu i sprawić, aby ludzie czuli, że są jego częścią, należą do niego, że motywują ich również inni. Które aspekty wsparcia społecznego są z pani perspektywy najbardziej istotne w miejscu pracy?
Społecznego wsparcia można udzielać i otrzymywać je na różne sposoby. Możemy o nim myśleć w kategoriach pracy zespołowej i pracy z ludźmi, którzy mogą innych inspirować czy ich uczyć, ale także udzielać informacji zwrotnej. Wiem, jak sobie radzę, ponieważ mam wspierającego szefa, który mi o tym daje znać. Możemy również myśleć o wsparciu społecznym jako o pomaganiu ludziom w wyznaczaniu celów, co często uważamy za zadanie lidera. Wsparcie społeczne jest wszędzie. Jesteśmy zwierzętami stadnymi. Funkcjonujemy z innymi, razem z nimi dążymy do realizacji określonych celów.
Powiedzmy to sobie wprost – osiągnę lepsze wyniki na siłowni czy w biurze, jeśli wokół mnie będą inne osoby…
Zdecydowanie, jeśli pracujesz, a wokół ciebie są inni ludzie, którzy pracują, jesteś w ich towarzystwie bardziej zmotywowany. Patrzysz, aby zobaczyć, co robią, i naśladujesz ich. Wszyscy podążamy za innymi. To nieodłączna część naszej natury. Skąd wiemy, co warto robić? Rozglądamy się, wszyscy to robią, wszyscy ćwiczą, wszyscy ciężko pracują, wszyscy coś jedzą, ulegają jakiejś modzie. W dużym stopniu dostosowujemy się do tego, co widzimy wokół siebie.
A czy liderzy powinni komunikować, jakie znaczenie ma wsparcie społeczne w realizacji celów zespołowych, aby tworzyć wspierające środowisko i zwiększać motywację pracowników?
To interesujące pytanie, jak bardzo liderzy powinni wtajemniczać pracowników w psychologiczne czy społeczne mechanizmy zwiększania poziomu motywacji. Osobiście uważam, że to, co się robi, ma większe znaczenie, niż to, co się mówi.
Jeśli jako lider organizujesz pracę zespołową, zdajesz sobie sprawę, że ludzie przychodzą do pracy częściowo dlatego, że chcą nawiązywać kontakty społeczne. Tworząc środowisko, w którym im to ułatwisz, zwiększysz ich zadowolenie.
Czy pracownicy powinni zrozumieć, że jednym z powodów, dla których kochają swoją pracę, jest to, że mogą poznawać nowych ludzi i robić coś razem z nimi? Dobrze to wiedzieć, ale nie jest to konieczne. Liderzy będą czerpać korzyści z dobrych interakcji społecznych niezależnie od tego, czy pracownicy zrozumieją na głębszym poziomie to, co się dzieje, czy nie.
Być może liderzy mogą użyć pewnych sztuczek, aby ułatwić swoim ludziom zrozumienie tego, jak towarzystwo innych wpływa na ich motywację. To mogłoby się okazać pomocne w wypadku osób, które niechętnie wracają do biur z home office.
Mogą przekazać pracownikom dane pokazujące, że kiedy ktoś pracuje sam w domu, częściej czuje się niezaangażowany. Poza tym jest bardziej prawdopodobne, że doświadczy stresu podczas typowego dnia pracy. Takie edukowanie ludzi ułatwi im zrozumienie strategii; to, dlaczego robimy rzeczy w taki, a nie inny sposób. Jako profesorka i autorka książki głęboko wierzę w dzielenie się wiedzą, chciałabym jednak podkreślić, że to czyny są ważniejsze.
Jeśli menedżer będzie mówił o tym, jak ważna jest praca z innymi, a następnie oceniał pracowników tylko na podstawie indywidualnych wyników, a nie na podstawie ich wkładu w rozwój firmy czy w pracę całego zespołu, lub jeśli będzie mówił o znaczeniu przebywania z ludźmi, ale nigdy nie stworzy okazji do pracy zespołowej, a pracownicy będą się w biurze mijać, to takie gadanie prawdopodobnie nic nie da.
Obecność innych może być wyjątkowo pomocna w osiąganiu założonych celów. Co więcej, w swojej książce wspomina pani, że może ona pozytywnie wpływać na efektywność. Czy naprawdę sam fakt bycia obserwowanym może dawać tak spektakularne efekty?
W psychologii od dawna mówimy o efekcie facylitacji społecznej, który dotyczy tego, jak obserwatorzy działań na nas wpływają. Intuicyjnie zdajemy sobie sprawę z istnienia tego efektu, bo często doświadczamy go na własnej skórze. Proszę sobie przypomnieć, gdy obecność obserwatora sprawiła, że była pani bardziej zmotywowana, ciężej pracowała, zrobiła więcej, była bardziej pobudzona, co w efekcie poprawiło pani wydajność. Obecność innych nam się często opłaca.
Warto jednak wspomnieć, że nie zawsze. W wypadku zadań, które są trudne, wymagają większej koncentracji, więcej nauki, poczucie bycia obserwowanym może być destrukcyjne. Lepiej najpierw opanować pewien poziom wiedzy lub umiejętności, aby uzyskać korzyści z bycia obserwowanym. Widzimy to w przypadku zadań fizycznych profesjonalnych sportowców, ale też w przypadku zadań poznawczych, takich jak generowanie kreatywnych pomysłów, prezentacje w pracy i tak dalej.
Co ciekawe, posiadanie czegoś, co zastępuje nam obecność innych, jak zdjęcie ukochanej osoby na biurku czy nawet fotografii wpatrzonych w nas oczu, może wywołać efekt facylitacji społecznej. Sygnały te wywołują u nas wrażenie, jakbyśmy byli obserwowani, nawet jeśli tak nie jest. Takie doświadczenie z kolei motywuje nas do tego, by zrobić lepiej i więcej, oraz dodatkowo zwiększa skłonność do współpracy, uczciwości i hojności.
Wsparcie społeczne jest bardzo szerokim zagadnieniem i ma też swoje ciemne strony. Na łamach swojej książki wspomina pani również o próżniactwie społecznym, które jest ciemną stroną pracy w grupie. Mówimy o nim wtedy, gdy pracując w zespole, zaczynamy się obijać, bo zakładamy, że inni ludzie wezmą na siebie odpowiedzialność. Jak zatem wykorzystywać moc społecznego wsparcia, a jednocześnie zapobiegać społecznemu próżniactwu, które skłania ludzi do działania po linii najmniejszego oporu?
Założę się, że każdy miał okazję pracować z innymi ludźmi nad zadaniem i włożyć w nie mniej pracy i serca, ponieważ wiedział, że oni to zrobią. Podam przykład. Jeśli jestem w dwuosobowym kajaku, wiem, że mój drogi małżonek prawdopodobnie wykona większość pracy, a ja mogę się zrelaksować. Jeśli jestem w kajaku jednoosobowym, to wiem, że ta łódź nie będzie się poruszać, chyba że faktycznie się wysilę. Tak więc wszyscy czujemy pokusę, by robić mniej, gdy wokół są inni.
Próżniactwo jest szczególnie prawdopodobne, gdy nie wiemy, kto za co odpowiada. Zawsze wtedy, gdy troszczymy się głównie o to, jaki wynik osiągnie grupa, a nie o to, kto co zrobił, członkowie grupy będą mniej skłonni do ciężkiej pracy. Zjawisko to jest tak powszechne, że czasami bywa określane mianem „choroby społecznej”.
Gdy nasze działania przechodzą niezauważone, mniej dbamy o to, by zrobić coś dobrze. W grupach często ocena wkładu poszczególnych osób jest niemożliwa. Jeśli powodem naszego próżniactwa jest to, że nikt – nawet my sami – nie może zobaczyć efektów naszych działań, to rozwiązanie może polegać na sprawieniu, by wkład poszczególnych osób stał się bardziej widoczny.
Płynie z tego cenna wskazówka dla liderów, aby bardziej skrupulatnie i precyzyjnie podchodzili do rozdysponowywania zadań między członkami zespołu projektowego. Czy powinni mieć jeszcze jakieś asy w rękawie, aby zwalczyć w zarodku próżniactwo?
Próżniactwo społeczne to większy problem dla dużych firm niż małych start‑upów. Jeśli pracujemy w dużym zespole, jednym z rozwiązań jest podzielenie go na mniejsze podzespoły, złożone zaledwie z garstki osób. Wiele organizacji odchodzi już nawet od spotkań w dużym gronie właśnie z powodu ekstremalnego poziomu próżniactwa społecznego. Proszę zauważyć, że poza pięcioma, sześcioma osobami nikt aktywnie nie udziela się na kilkunasto- czy kilkudziesięcioosobowych spotkaniach. Poza tym w zwalczaniu próżniactwa pomaga nadanie wnoszonym działaniom osobistego charakteru. Kiedy ludzie podpisują się pod czymś własnym nazwiskiem, wówczas bardziej przykładają się do zadania. To okazja, by wnieść coś unikatowego – osobisty wkład, który opiera się na naszej niepowtarzalnej wiedzy eksperckiej i umiejętnościach – zachęci nas do tego, by wnieść własne zasoby do wspólnego celu.
