„Z transformacją cyfrową jest trochę jak z przeżywaniem każdej zmiany, są podobne etapy: najpierw zaprzeczenie, potem rozpacz i gniew, na końcu pogodzenie” – przekonuje Joanna Ostrowska‑Szajnfeld, dyrektor Departamentu Operacji w PKO Ubezpieczenia.
Rafał Pikuła: Kiedy czytam albo słucham o transformacji cyfrowej, mam wrażenie, że jest wszechobecna. Zastanawiam się, czy jest w ogóle jakaś firma, która się nie transformuje. Na ile transformacja cyfrowa to jedynie słowo wytrych?
Joanna Ostrowska‑Szajnfeld: Wszyscy jesteśmy konsumentami produktów PR‑owych – bardziej lub mniej świadomie, z większym lub mniejszym przyzwoleniem. Kupujemy i sprzedajemy transformację jako usługę konsultingową, strategiczny projekt z dużym budżetem czy nową rolę wysoko w strukturze organizacji. Co ciekawe, w wyszukiwarce serwisu LinkedIn można znaleźć już prawie 1,2 mln osób na stanowiskach związanych z Digital Transformation. Łatwo w tym wszystkim zapomnieć, że transformacja ma być środkiem, a nie celem samym w sobie. Cel nadal wymaga zdefiniowania. Cel biznesowy, który zwiększy zadowolenie klienta albo – co może bardziej skuteczne – wyeliminuje jego główne frustracje. Cel, który podniesie rentowność, zwiększy udziały w rynku lub zrealizuje inną jasno określoną wizję biznesową. Transformacja realizowana dla samej zmiany, bycia w trendzie, dopasowania do konkurencji staje się zbiorem wielu inicjatyw, zwykle mocno technologicznych, które są zauważalne głównie wewnątrz organizacji. Ewentualnie podbija media (głównie społecznościowe) na krótką chwilę i gaśnie, przepalając przy okazji spore budżety.
Czyli o transformacji nie można myśleć jak o modzie ani jak o jakiejś rewolucji.
Tak naprawdę zmiana towarzyszy działalności biznesowej od zarania dziejów. Novum ostatnich lat jest częstość występowania zmian, jak i liczba czynników, które jednocześnie podlegają przeobrażeniu. Świat, a zarazem i biznes. Do niedawna nazywaliśmy takie masowe zjawiska rewolucją. Ale rewolucja to nie tylko radykalne odejście od status quo. To również skojarzenie z anarchią, która kosztem zmiany obraca zastaną rzeczywistość w zgliszcza. Dlatego określenie transformacja dużo lepiej odnajduje się w języku biznesu. Tak, transformacja, żadna rewolucja.
Czyli żadnej partyzantki, tylko poważne, analityczne podejście; plan zamiast szumnych deklaracji. Jest pani specjalistką od zarządzania zmianą, obecnie z naciskiem na transformację cyfrową, więc zapytam wprost: jak zbudować program takiej zmiany?
Jeśli nie prowadzisz firmy konsultingowej, to z dużym prawdopodobieństwem na samej transformacji nie zarobisz. Zarobisz na usługach i produktach, które adresują potrzeby twoich klientów. Dzięki transformacji powinieneś być w stanie lepiej dopasować swój produkt do potrzeb, szybciej go produkować, szerzej oferować, bardziej adekwatnie wyceniać. Zabierając się do transformacji, warto zadać sobie kilka podstawowych pytań, od których wszystko się zaczyna.
Jakie to pytania?
Po pierwsze, jak zmieniające się trendy, w tym także trendy społeczne, demograficzne, technologiczne, będą przeobrażały mój biznes w wymiarze: klienta (customer experience), technologii (operational excellence) i pracownika (employee experience). Po drugie, musimy konkretnie ustalić, jakie cele biznesowe są moim priorytetem. Następie zweryfikować, jakie narzędzia mam do dyspozycji (z obszaru: technologii, metod pracy, kanałów dystrybucji, kanałów komunikacji) i jak one wesprą realizację moich celów. Na sam koniec musze zastanowić się, jakie bariery będą blokowały mój rozwój. To absolutna podstawa.
I to wystarczy?
Gdybyśmy żyli w świecie znanym tylko twórcom teorii ekonomicznych – zakładającym, że otoczenie jest stałe – jednorazowy wysiłek myślowy, trochę researchu, trochę analityki, kilka zdecydowanych decyzji i mnóstwo konsekwencji we wdrożeniu gwarantowałoby sukces. Jednak jest inaczej. W czasach dużej zmienności, określanej dziś VUCA (Volatility, czyli zmienność; Uncertainty, czyli niepewność; Complexity, czyli złożoność; i Ambiguity, czyli niejednoznaczność – przy. red.), pytania powinniśmy zadawać wciąż i wciąż na nowo weryfikować kierunek, cel, zasadność. Najlepiej weryfikować właśnie z otoczeniem – rynkiem i klientem. Chociaż weryfikacja ze sobą (własnymi przekonaniami i założeniami) też może być cenną nauką.
Oczywiście ciągła kontestacja jest potrzebna. Transformacja jest bardzo plastyczna, ale chyba można powiedzieć, że pewne schematy się powtarzają?
Doświadczenia kilkunastu dużych graczy polskiego rynku pokazują, że proces „wylęgania” transformacji organizacji zwykle przechodzi cztery etapy: Etap I, nazywany etapem Samotnej wyspy. Etap II, czyli etap Wielu samotnych wysp. Dalej jest etap III, Zorganizowana transformacja obszarów rozwojowych, i na końcu etap etap IV, Zorganizowana transformacja obszarów rozwojowych i utrzymaniowych. Zmiana jest jak kula śnieżna. Zaczyna się od małego ośrodka, ale powoli zaczyna obejmować całą organizację.
Jest niezgoda i bunt tych, którzy boją się zmian, samotność lidera i potem pogodzenie się zmianą, a nawet ogólny entuzjazm.
Tak, zazwyczaj ktoś w organizacji widzi dalej, czuje bardziej lub z natury jest niespokojny i pierwszy odczuwa lekki powiew zmiany. Czasem zaczyna się od obszaru IT (np. możliwości blockchain, chmury, sztucznej inteligencji, rozwój oprogramowania w metodykach zwinnych etc.), w niektórych organizacjach inicjatywa wychodzi od marketingu (potencjał sprzedaży e‑commerce’owej, oddziaływanie mediów społecznościowych, wirtualizacja produktów), a w innych – od back‑office’u (robotyka, przenoszenie operacji do self service’ów). W organizacjach międzynarodowych impuls może przyjść od firmy matki. Innowacje kiełkują, przeobrażają małe obszary działalności, ale zaczynają pochłaniać coraz większe budżety. Z perspektywy zewnętrznego obserwatora może powstać widmo czarnej dziury – nic jeszcze konkretnego nie wyprodukowali, siedzą odcięci od świata, tworzą sobie tylko znane rozwiązania, mówią slangiem, czasem nawet jakby inaczej wyglądali. To jest transformacja na etapie bazowym.
I tutaj mamy tę samotną wyspę, lider zmiany.
Po pierwszych sukcesach w obszarze transformacji otoczenie się aktywizuje – okazuje się, że „inni” też chcą i też mogą. Jesteśmy w etapie drugim. Wcześniej niezaangażowane obszary zaczynają widzieć szansę w transformacji. W bardzo dużych organizacjach mogą kształtować się osobne i silne zespoły transformacyjne – np. po stronie klasycznie osadzonego biznesu i po stronie IT. Przeciąganie liny (albo raczej zasobów i wpływów) pojawia się w punktach styku, takich jak rozwój aplikacji mobilnych do sprzedaży i obsługi. W czyjej gestii i pod czyim zarządem ma się znaleźć niedoceniany dotąd, a przyszłościowo kluczowy obszar organizacji? Jak kontynuować transformację, jeśli potrzebujemy siebie nawzajem, ale każdy walczy o palmę pierwszeństwa?
I w tym miejscu potrzebne jest wsparcie? Druga, trzecia kolejna wyspa?
Najważniejszy jak zwykle okazuje się mądry zarząd. Zarząd, który uwierzy w szansę, jaką daje transformacja, który zaakceptuje pewien poziom niepewności i nieprzewidywalności, zainwestuje środki, wiedząc, że nie każda złotówka przyniesie zwrot, tym bardziej w krótkim czasie. Zarząd, który zbuduje kulturę opartą na zaufaniu, zaangażowaniu i otwartości na zmianę. W takich okolicznościach rozpoczyna się etap trzeci. Przeobrażenie na większą skalę obejmuje obszary odpowiedzialne za rozwój biznesu. Tu są funkcje zarządzające zmianą – w procesach, produktach i systemach. Takie jednostki łatwiej zaadaptują nowe metodyki i narzędzia, chętniej, choć pewnie nie bez zastrzeżeń, zmienią nawyki i przyzwyczajenia.
Etap czwarty to już prawdziwa finezja, zwłaszcza dla bardzo tradycyjnych organizacji, których produkty i usługi trafiają do ciągle jeszcze tradycyjnego klienta. Co więcej – zwykle rękoma tradycyjnego nadal pracownika. Wkomponowanie nowych metod pracy i narzędzi nie tylko w procesy rozwojowe, ale również w utrzymanie biznesu stanie się zapewne lejtmotywem niejednej konferencji i warsztatu.
Czy można opowiedzieć o transformacji, nie używając technicznych skrótów (AI, RPA, IoT, 5G) czy słów kluczy (blockchain, chmura, digital)? Wydaje mi się, że język wykorzystywany w opowieściach o zmianie modelu biznesowego to słowniczek współczesnego informatyka.
Technologia zdejmuje ograniczenia, rozszerza możliwości – tak jak jeszcze nie dawno internet i e‑mail – ale nie mam wątpliwości, że trendy technologiczne to tylko składowa ekosystemu zmian. Na transformację trzeba spojrzeć szerzej. Mapa Trendów 2019 opracowana przez Natalię Hatalską, znaną futurolożkę, oraz powołany przez nią Infuture Hatalska Foresight Instutite identyfikują aż 33 kierunki rozwoju w ramach pięciu kategorii: technologicznych, społecznych, środowiskowych, ekonomicznych i komunikacyjnych. Ktoś mógłby pomyśleć: „Co ma wspólnego womenomics z transformacją digitalową banku czy spółki paliwowej?”. Otóż zależność jednak istnieje. Trendy oddziałują na dwa kluczowe podmioty transformacji: klienta i pracownika. I bez zrozumienia tego, co się w ich głowach (i sercach) dzieje, trudno o dobrze skrojoną transformację.
Organizacja to pracownicy, a ci są ludźmi, więc czynniki społeczne czy środowiskowe mają znaczenie. Jak nauczyć się je rozumieć?
Do dyspozycji dostajemy nowe metody pracy angażujące odbiorców – takie jak design thinking czy service design. W swoim założeniu metodyki te mają na celu dopasowywanie rozwiązań do potrzeb, zarówno tych deklarowanych, jak i – co chyba najcenniejsze – nieuświadomionych. Poprzez techniki empatyzacji identyfikują „momenty prawdy” (czyli zdarzenia, w których jednoznacznie oceniamy firmę jako godną rekomendacji lub niespełniającą oczekiwań). Efekty potrafią być zaskakujące. Okazuje się na przykład, że nie w każdym przypadku szybciej znaczy lepiej. Niektóre procesy warto spowolnić z kilku sekund do kilku godzin, dzięki czemu klient będzie miał poczucie, że został indywidualnie obsłużony. Momenty prawdy pokażą również, w jakich obszarach warto podejmować inwestycje. I często przypomną, że kluczowym źródłem satysfakcji klienta jest mądra komunikacja.
Może pani podać przykład takiego działania?
Duża organizacja finansowa uruchomiła możliwość przeprowadzenia pewnej operacji zdalnie. Stało się to możliwe dzięki zastosowaniu trzech innowacyjnych narzędzi: rozpoznawania głosu, rozpoznawania wizerunku i inteligentnej analizy dokumentów. Zadowolenie klienta? Ogromne. Ale czy jest to moment prawdy, dzięki któremu klient stanie się bardziej lojalny, a może pokusi się też o kilka rekomendacji?
Ta sama organizacja – pracownik informuje naszego klienta o zadłużeniu w rachunku. Wypowiedź zaczyna i kończy lista sankcji. Dominują informację o paragrafach. Klient próbuje się przebić z pytaniami o powód, przyczynę. Kwestionuje, nie akceptuje, ale rozłącza się z przyrzeczeniem, że zapłaci. Moment prawdy? Chyba tak, skoro finalnie klient odchodzi z banku.
Jakie są miary sukcesu transformacji? Czy różnią się czymś od wskaźników monitorujących reorganizacje czy modernizacje, które prowadziliśmy kilka lat temu?
Nie uciekając zbyt szybko do technicznych szczegółów, można skojarzyć, że święty trójkąt „zakres, koszty, czas” nabrał kilku nowych wymiarów. A co za tym idzie – poziom skomplikowania, również w ocenie sukcesu, wzrósł. Wielu obserwatorów rewolucji agile’owych wspomni, że obecnie trudno o jakiekolwiek „stałe” i „pewniki”.
Czy jednak agile’owa elastyczność nie jest zbyt duża? Czy odejście klasycznego podejścia do kosztów, zakresu i czasu ma przełożenie na jakość?
Zwolennicy metodyk zwinnych twierdzą, że w tym szaleństwie jest metoda. Ale jak z każdą metodą – niuans tkwi w sposobie jej użycia. A ten może być bardzo różny – od wersji „domorosłej” i dostosowanej do bieżących potrzeb po zaawansowaną rewolucję agile’ową pełną parą. Jak zweryfikować, po której stronie osi jesteśmy? Na pewno – jak zwykle – warto zadawać pytania i kwestionować. Oczekiwać maksymalnej wartości biznesowej. I w sytuacji utrwalającego się chaosu reagować.
A gdyby zastanowić się, czy sama transformacja cyfrowa zmienia podejście do jakości i wartości w biznesie? Na czym polega zmiana, której obecnie doświadczamy?
Myślę, że jest kilka kluczowych wyróżników wartych refleksji. Po pierwsze, skuteczna firma operuje w trzech wymiarach: zadowolony klient, zaangażowany pracownik i efektywny model biznesowy. Dotychczasowe miary stawiały zwykle na pierwszy wymiar w zależności od aktualnej strategii (efektywny model, jeśli tniemy koszty, lub zadowolony klient, jeśli planujemy szybki rozwój; co ciekawe, pod pojęciem klienta rozumiano często pośrednika lub dystrybutora, a nie finalnego konsumenta). W transformacji staramy się łączyć wszystkie trzy perspektywy. Po drugie, trzeba pamiętać, że skoncentrowanie na jakości nie eliminuje parametrów ilościowych, ale je uzupełnia. Dodatkowe dane jakościowe, którymi dysponujemy, pozwalają zrozumieć schematy myślenia i działania konsumentów, a więc też lepiej dopasować ofertę.
Ale tych danych jest coraz więcej i więcej.
Faktycznie, liczba danych, które możemy zbierać, drastycznie wzrosła, stąd zaistniała konieczność właściwego doboru parametrów. Jako pierwsze ograniczenie zidentyfikowaliśmy możliwości przetworzeniowe infrastruktury, ale wraz z upowszechnieniem rozwiązań chmurowych ryzyko szybko zeszło na plan dalszy. Wydaje się, że obecnie najistotniejsze jest umiejętne przeprowadzenie doboru i zestawienia atomowych danych, tak aby uzyskać wartościową informację.
Czyli dane w centrum transformacji?
Dane są niezbędne, ale wciąż w centrum mamy człowieka, którego nie można ująć w proste schematy. Wszystkie dotychczasowe doświadczenia wskazują, że człowiek – czy to pracownik, czy klient – nie kieruje się czysto ekonomicznym rachunkiem, kluczową rolę w jego wyborach mają elementy jakościowe wynikające z potrzeb, przekonań, emocji. Stąd tak silny nacisk na empatyzację, rozumienie odczuć klienta. Moim zdaniem wydaje się mieć duży sens i wnosić nową wartość.
