Ponad 80% prezesów oczekuje od swoich dyrektorów marketingu (CMO) skutecznego zarządzania strategią wzrostu firmy. Czy jednak szefowie marketingu są odpowiednio przygotowani do tego zadania?
Odpowiedzialność ta nie sprowadza się już wyłącznie do tradycyjnego marketingu. W ciągu ostatnich lat rola dyrektora marketingu znacząco się rozszerzyła. Jeszcze niedawno mówiliśmy o „Marketingu przez duże M”, ponieważ działania marketingowe wykraczały poza obszar reklamy czy kreacji i obejmowały analitykę oraz wnikliwe zarządzanie informacjami. Obecnie obserwujemy trend, w którym zakres obowiązków CMO znacznie się poszerza, obejmując sprzedaż i e‑commerce, design, innowacje produktowe, sztuczną inteligencję (w tym AI generatywne), a nawet kwestie związane z dystrybucją. Dyrektor marketingu przestał być wyłącznie szefem reklamy, a stał się kluczową osobą integrującą różne obszary organizacji.
Oczekiwania wobec CMO rosną, a agendy wzrostowe stają się coraz bardziej skomplikowane w obliczu problemów geopolitycznych, zakłóceń w łańcuchach dostaw i innych wyzwań. Jednocześnie istnieje znaczna rozbieżność między świadomością CMO na temat tego, co jest istotne dla osiągnięcia wzrostu, a ich rzeczywistą zdolnością do realizacji tych celów. Największym wyzwaniem jest model operacyjny marketingu. Zaledwie 27% CMO w sektorach konsumenckim i detalicznym uważa, że ich model operacyjny odpowiada bieżącym potrzebom i pozwala skutecznie realizować postawione cele. Ograniczenia wynikają głównie z braku dostępu do kluczowych kompetencji, niedostatecznej współpracy między działami, braku zabezpieczonego budżetu oraz innych kwestii operacyjnych.
Istnieje również rozbieżność między priorytetami dyrektorów marketingu a obszarami, którym faktycznie poświęcają swoją uwagę. Wielu z nich poświęca czas zagadnieniom, w których nie czują się wystarczająco kompetentni, zamiast skupić się na tych, gdzie mogą osiągnąć najlepsze wyniki. Przykładowo, 83% CMO uważa, że mierzenie efektywności marketingu jest istotne, jednak tylko 41% dysponuje wystarczająco dojrzałą organizacją, by skutecznie to realizować. To podstawowa kompetencja marketingowa, która w obecnych realiach staje się wyzwaniem. Jeszcze trudniej wygląda sytuacja w bardziej zaawansowanych dziedzinach, jak strategia związana ze sztuczną inteligencją – 37% marketerów uznaje ją za istotną, lecz jedynie 7% czuje, że ich organizacja jest gotowa na jej skuteczne wdrożenie.
W obliczu tych wyzwań kluczowe jest określenie priorytetów. W natłoku informacji łatwo jest stracić koncentrację, dlatego kluczowe jest posiadanie jasnej wizji, wspieranej dobrze zdefiniowaną strategią marketingową. Istotna jest także spójność działań wewnątrz organizacji oraz integracja kompetencji. Kluczowa pozostaje relacja między prezesem a dyrektorem marketingu. Prezesi często nie zdają sobie w pełni sprawy z złożoności i zakresu obowiązków CMO. Mogą jednak wspierać ich, lepiej rozumiejąc zakres odpowiedzialności i kierując uwagę oraz zasoby tam, gdzie są one najbardziej potrzebne.
Stanowisko dyrektora marketingu wymaga pasji. CMO chętnie angażują się w działania na rzecz wzrostu i zmian, jednak w najbliższym czasie będą musieli mierzyć się z coraz większą liczbą wyzwań. Złożoność marketingu będzie nadal rosła, a rola CMO będzie ewoluować. Kluczem do sukcesu będzie gotowość do zrewidowania sposobu pracy i dostosowania go do nowych realiów.
