biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Firmy działające w modelu PLG znalazły nowy sposób obsługi klientów

Firmy działające w modelu PLG znalazły nowy sposób obsługi klientów

Firmy, takie jak Zoom lub Slack, sprzedają w istocie tylko jeden produkt. Przy okazji służy on do znajdowania nowych klientów i przekonania ich, by zapłacili. Tym samym produkt staje się narzędziem do wspierania rozwoju firmy. Bez konieczności zatrudniania pracowników zajmujących się obsługą klienta.

Jeszcze nie tak dawno wszelkiego rodzaju firmy poświęcały najwięcej uwagi zadaniom wykonywanym przez pracowników w kontaktach z konsumentami. Koncentrowały się na takich procesach, jak udzielanie rekomendacji, płynne przyjmowanie zamówień, sprzedaż krzyżowa i rozszerzanie oferty.

Obecnie jednak wiele firm produkujących oprogramowanie procesy te „powierza” bezpośrednio swojej aplikacji, w jak najmniejszym stopniu angażuje się w kontakt z klientem w zakresie sprzedaży, marketingu oraz obsługi. Oparte na chmurze organizacje liczą na to, że same możliwości oprogramowania zaspokoją potrzeby klientów, i dążą do szybkiego rozwoju bez konieczności zatrudniania pracowników obsługujących nabywców.

Ten model biznesowy nazywany wzrostem opartym na produkcie lub PLG (product‑led growth – termin przypisany firmie venture capital OpenView, która używa go od 2016 roku).
Model biznesowy tego typu charakteryzuje się następującymi cechami:

  • Wersja podstawowa programu jest oferowana za darmo lub za niewielkie pieniądze. Dopiero wersja o większej funkcjonalności wiąże się z wyższą lub jakąkolwiek opłatą (jak ma to miejsce w przypadku komunikatora Slack).

  • Produkt „sam się sprzedaje”. Jest bowiem na tyle popularny albo przydatny, że użytkownicy dzielą się nim sami z siebie, bez angażowania w to działu firmowego marketingu (to przypadek narzędzia do tworzenia kalendarzy Calendly, które się rozwinęło dzięki dzieleniu się nim przez użytkowników chcących współpracować z kolegami i ze znajomymi spoza firmy).

  • Korzystanie nie nastręcza trudności. Łatwe jest zarówno używanie programu (produktu), jak i wnoszenie płatności czy dodawanie innych usług (jak ma to miejsce w przypadku platformy komunikacji wideo Zoom).

Wiele firm działających w modelu PLG wywodzi się z branży programistycznej. Ale niektóre cechy tego modelu pojawiają się też w innych branżach, szczególnie w tych, które choćby częściowo zajmują się oprogramowaniem przeznaczonym dla klientów.

Wzorcowy przykład PLG, czyli Zoom

Jednym z doskonałych przykładów produktu PLG o bardzo udanym rozwoju jest Zoom. Oferuje on darmowe subskrypcje dla osób indywidualnych, poziomy płatnego członkostwa dla firm oraz wysoką łatwość obsługi w porównaniu z poprzednimi generacjami takich narzędzi.

Oprogramowanie Zoom zostało uruchomione w 2013 roku i do 2017 roku miało 40 milionów użytkowników. W czasie pandemii jego wykorzystanie rosło oczywiście znacznie szybciej – zaczynając od 10 milionów uczestników spotkań dziennie w 2019 roku, a kończąc na 300 milionach „zoomowiczów” w kwietniu 2020 roku. Dochody Zooma poszybowały zatem z 7 milionów dolarów w 2018 roku do nieco ponad miliarda w 2021 roku. Zoom wprawdzie miał pewne potknięcia związane z kwestiami prywatności danych oraz hakerskim „Zoom bombing”, lecz przezwyciężył je, a przy okazji dodał do aplikacji nowe funkcje.

Jeden komentarz klienta Zoom (zamieszczony na stronie internetowej firmy) od dyrektora ds. technologii w Nasdaq podsumowuje dobitnie łatwość użytkowania produktu: Współpracownicy nigdy nie pytają mnie, jak używać Zooma. Ludzie po prostu zakładają konta i nigdy więcej się do mnie nie odzywają. Jedyne, co widzę na swoim pulpicie administratora, to stale rosnąca liczba użytkowników.

Innymi słowy, aplikacja jest łatwa do uruchomienia i nie nastręcza żadnych trudności związanych z jej obsługą. A to oznacza, że produkty oferowane przez firmy pracujące w modelu PLG są na tyle proste, że nie wymagają żadnego wsparcia ze strony działów IT tych firm, w których są stosowane.

Zoom stanowi też dobry przykład innych cech charakterystycznych dla PLG. Są to: zatarcie podziału na klientów indywidualnych i korporacyjnych (większość firm PLG ma klientów obu rodzajów, oferując płynne przejście z konta użytkownika indywidualnego na konto firmowe); skupienie się na umożliwieniu użytkownikom końcowym nabycia narzędzia (zamiast sprzedawania produktu przez nabywców pełniących funkcje biznesowe lub szefów jednostek, czy też przez funkcje IT); wykorzystanie chmury dla zapewnienia możliwości obliczeniowych i przechowywania danych w celu szybkiego wzrostu; oraz ciągłe eksperymentowanie i analizowanie danych dotyczących zachowań użytkowników w celu ulepszenia produktu.

Co sprawia, że model PLG się sprawdza?

Projektowanie produktów oraz doświadczeń stanowi kluczowy aspekt udanej oferty PLG. Zastępują one działania związane z projektowaniem procesów, które wcześniej miały miejsce w programach doskonalenia i reengineeringu procesów biznesowych. Nie tylko podstawowa funkcjonalność programu musi być solidna i zachęcająca dla użytkowników, lecz także kluczowe czynności związane z obsługą klienta muszą być wykonywane z łatwością.

Jak sprawić, by wzrost oparty na produkcie zadziałał

Najwartościowsze firmy to dzisiaj platformy, których cała działalność dotyczy w zasadzie tylko jednego produktu. Aby osiągnąć przejście od wzrostu opartego na sprzedaży i marketingu, do wzrostu opartego na produkcie, liderzy muszą wdrożyć czteroetapowy program, który przez inżynierię wbudowuje procesy sprzedaży, marketingu i wsparcia do końcowego produktu.

Poniżej przedstawiamy kilka wniosków zaczerpniętych z udanych strategii wdrażania PLG.

Praca nad rozwojem produktu musi zakładać pewien umiar w jego możliwościach (by pierwsi klienci mogli szybko ocenić podstawowe funkcje), ale też przebiegać sprawnie (aby utrzymać zaangażowanie dzięki częstemu dostarczaniu nowych wersji). Organizacje odnoszące sukcesy opracowują kryteria pomiaru łatwości interakcji klienta z kluczowymi funkcjami. Praktyczne zasady obejmują utrzymanie określonego poziomu lojalności klientów, dopuszczając tylko niewielkie opóźnienia w przypadku niektórych transakcji oraz zakładając, że ze strony klienta potrzeba będzie dosłownie tylko kilku kliknięć, by dotarł do celu (uruchomił program, ewentualnie jakąś jego funkcję lub dokonał zapłaty). Niektórzy nazywają to „drogą do wartości w trzech kliknięciach”, choć nie ma twardych dowodów na to, że faktycznie trzy kliknięcia to liczba lepsza niż na przykład cztery.

Ponieważ oferta PLG musi się z czasem rozwijać, zwykle istnieje potrzeba ciągłej ewolucji produktu. Firmy muszą zawczasu zaplanować pojawianie się kolejnych opcji. Na przykład Zoom sukcesywnie dodawał webinaria, obsługę sali konferencyjnych innych producentów, podział na tzw. breakout rooms, wirtualne tła i wiele innych. Niektóre zadania związane z obsługą klienta w firmach PLG mogą być początkowo realizowane przez ludzi, lecz później, w miarę wzrostu ich wykorzystania, stać się nieodzownym elementem oprogramowania.

W firmach PLG inaczej wygląda zaangażowanie pracowników, ponieważ obsługa klienta odbywa się przede wszystkim za pomocą treści i informacji osadzonych w produkcie, a nie za pośrednictwem działu pomocy technicznej obsługiwanego przez człowieka. Stosunek liczby pracowników zajmujących się inżynierią produktu do liczby pracowników zajmujących się sprzedażą, marketingiem i obsługą w firmach PLG jest znacznie wyższy niż w tradycyjnych firmach zajmujących się oprogramowaniem. Na początku klienci Zooma ludziom zgłaszali swoje problemy z programem, obecnie większość zgłoszeń odbywa się za pośrednictwem chatbota. Co nie zmienia faktu, że firmy PLG, takie jak Zoom, mające również dużych klientów korporacyjnych, często nadal utrzymują personel sprzedaży, aby zachować z nimi kontakt.

Ważna rola danych, analityki i sztucznej inteligencji we wdrażaniu PLG

Kluczowym aspektem PLG jest gromadzenie i analizowanie danych dotyczących użytkowania produktu oraz zachowań klientów. Użytkowanie produktu wpływa na aktualizacje, ceny, dostępność funkcji i oczywiście na wzrost. Należy dokładnie je analizować. Ponadto firmy powinny się zająć wszelkimi problemami związanymi z użytkowaniem produktu oraz doświadczeniami użytkowników. Można na przykład stosować kamery monitorujące sesje z uwzględnieniem pomiaru temperatur, by stwierdzić, kiedy sesja zostaje przerwana. Bardziej zaawansowana analityka i aplikacje uczenia maszynowego mogą być wykorzystane do identyfikacji czynników prognostycznych wskaźnika niskiej satysfakcji i utraty klientów. Testy A/B mogą pokazać, które cechy produktu i doświadczenia użytkownika najbardziej przemawiają do konsumentów.

Ponieważ celem jest szybki wzrost bez równoczesnego zwiększenia liczby pracowników, firmy korzystające z PLG stosują sztuczną inteligencję do zadań związanych z obsługą klienta, takich jak wprowadzanie na rynek, usługi help desk i rekomendacje produktów. Chociaż w przypadku niektórych z tych funkcji AI może nie być jeszcze tak sprawna, jak wsparcie ze strony człowieka, pozwala jednak odciążyć personel w przypadku najprostszych zadań.

AI ma również coraz większe znaczenie w dodawaniu funkcjonalności w produktach. PLG oferuje najwięcej możliwości dla pracowników intelektualnych, więc musi posiadać inteligencję, która wspomaga ten typ klientów w wykonywaniu ich pracy. Wiele firm z branży PLG zastosowało różne możliwości AI:

Otter.AI wykorzystuje sztuczną inteligencję do transkrypcji języka naturalnego.

Grammarly oferuje funkcję wsparcia poprawności wpisywanego tekstu dla notatek, postów społecznościowych oraz e‑maili.

X.ai umożliwia wspomagane przez sztuczną inteligencję planowanie spotkań.

Asana wprowadza do swojej oferty wspomagane przez AI zarządzanie projektami i produktami, w tym monitorowanie czasu i automatyzację przepływu pracy.

Forethought udostępnia algorytmy AI wspomagające pracę zespołów obsługi klienta.

Slack dodał AI do swoich możliwości komunikacyjnych, by rozpoznawać najważniejsze wiadomości wysyłane jego użytkownikom.

Zoom wykorzystuje sztuczną inteligencję do identyfikacji najważniejszych punktów wideokonferencji, tworzenia transkrypcji i dostarczania rekomendacji dla zespołów sprzedaży po spotkaniach odbywających się na tej platformie.

Czy model PLG może dotyczyć firm innych niż producenci oprogramowania?

Być może najważniejszym wspólnym atrybutem odnoszących sukcesy firm działających w modelu PLG jest poprawa wyceny oraz wyników finansowych. Wynika to z szybszego wzrostu i niższych kosztów procesów skierowanych na obsługę klienta. Firma inwestycyjna OpenView obliczyła w 2020 roku, że spółki PLG stanowiły ponad połowę z ostatnio przeprowadzonych pierwszych ofert publicznych, a mediana wyceny publicznych spółek PLG była dwukrotnie wyższa niż szerszego indeksu publicznych spółek typu oprogramowanie jako usługa (6,8 mld USD w porównaniu z 3,4 mld USD).

To rodzi oczywiste pytanie: skoro model PLG tak zakorzenił się w branży oprogramowania, czy można objąć nim inne rodzaje przedsiębiorstw, które wchodzą w interakcje z klientami za pośrednictwem aplikacji?

W dużym stopniu już tak się stało, ponieważ coraz więcej firm komunikuje się z klientami za pomocą własnych aplikacji. Przedsiębiorstwa, których podstawową ofertą jest coś innego niż oprogramowanie – na przykład firmy świadczące usługi przewozowe takie jak Uber i Lyft, serwis wynajmu nieruchomości Airbnb, platformy sprzedażowe Amazon Market i Shopify oraz aplikacje do obsługi transakcji płatniczych Stripe i Plaid – mają wiele cech firm PLG, w tym przejrzyste ceny i usługi bezpłatne lub próbne. W swojej działalności w znacznym stopniu wykorzystują również dane, analitykę i sztuczną inteligencję.

Biorąc pod uwagę wzrost i marże firm PLG, wydaje się prawdopodobne, że wiele przedsiębiorstw, w których oprogramowanie jest jednym z możliwych kanałów dotarcia do klientów, przyjmie takie podejście. Jednak nie wszystkie firmy PLG odnoszą sukces – mówi się o tzw. błędzie przeżywalności tych firm, które rozwinęły się bardzo gwałtownie przy zastosowaniu tego modelu – nie wszystkie firmy spoza branży oprogramowania są dobrze przystosowane do funkcjonowania w nim. Ich produkty muszą być atrakcyjne zarówno dla indywidualnych konsumentów, jak i dla firm, i muszą opracować ofertę o oczywistej wartości dla tych klientów. Wówczas mogą rozpocząć opracowywanie strategii na temat tego, jak włączyć procesy związane z obsługą klienta do oprogramowania.

Podsumowując, firmy PLG powinny prowokować tradycyjne przedsiębiorstwa do myślenia o nowych sposobach sprzedaży oraz obsługi klientów z wykorzystaniem połączenia potencjału ludzkiego i cyfrowego.

Thomas H. Davenport

Profesor informatyki i zarządzania w Babson College w Wellesley, w stanie Massachusetts, członek MIT Initiative on the Digital Economy (Inicjatywy MIT na rzecz Gospodarki Cyfrowej) oraz NewVantage Partners. Starszy doradca w Deloitte Analytics.

Barry Libert

jest prezesem AIMatters i pracownikiem naukowym w SEI Center. Jego adres na Twitterze: @barrylibert.