Dlaczego fenomenu oszusta, znanego jako syndrom oszusta, nie należy postrzegać wyłącznie jako wroga kariery? Jak sobie radzić z myślami sabotującymi nasze działania i podważającymi poczucie własnej wartości? I wreszcie, jak sprawić, by samozwątpienie nie hamowało rozwoju zdolnych pracowników? Badacze tego zjawiska znają na to świetne metody!
Jeśli kiedykolwiek w twojej głowie przed ważną prezentacją, wystąpieniem publicznym, a nawet rutynową sytuacją zawodową toczyła się dyskusja „Co ja tutaj robię? Co mi się wydaje, że tutaj robię? Zaraz ktoś mnie zdemaskuje! Nie zasługuję na to, by tu być. Są lepsi. Nadal za mało wiem i za mało umiem”, najpewniej dopadł cię fenomen oszusta. Wahania nastroju, zaniżanie własnej wartości, utrata pewności siebie i podważanie swojej skuteczności to standardowe reakcje osób zmagających się z tą przypadłością.
Dysputy na temat wpływu syndromu oszusta (Imposter Syndrome) na rozwój zawodowy kobiet i mężczyzn trwają od lat 70. XX wieku, gdy to Pauline Rose Clance i Suzzane Ament Imes spopularyzowały tę koncepcję. Warto przy tym zaznaczyć, że naukowczynie pisały wtedy na łamach „Psychotherapy: Theory, Research, and Practice” o fenomenie, a nie syndromie, oszusta (Imposter Phenomenon). Przez dziesięciolecia Clance i Imes obserwowały, jak ich koncepcja stale zyskuje na popularności. W 1985 roku Clance opublikowała książkę The Impostor Phenomenon, a także wydała oficjalny test na syndrom oszusta, który miał ułatwić dalsze nad nim badania innym naukowcom. Jednak tak naprawdę dopiero rozwój mediów społecznościowych sprawił, że zjawisko – w środowisku biznesowym przemianowane na „syndrom oszusta” – stało się popularnym tematem. Twórczynie koncepcji nie są z tej zmiany nazewnictwa zbyt zadowolone, ponieważ uważają, że używanie określania „syndrom” zniekształca ich idee. Fenomen oszusta jest bardziej doświadczeniem niż patologią, a celem psycholożek była normalizacja tego doświadczenia, a nie patologizacja. „Syndrom” oznacza bowiem coś negatywnego, trwałą chorobę lub zaburzenie psychiczne.
Używanie określania „syndrom” zniekształca koncepcje fenomenu oszusta, który jest bardziej doświadczeniem niż patologią. Pierwotnym celem autorek pojęcia była normalizacja tego doświadczenia, a nie patologizacja.
Jak Pauline Rose Clance i Suzzane Ament Imes stworzyły pojęcie fenomenu oszusta
Na długo przed tym, zanim Pauline Rose Clance rozwinęła ideę fenomenu oszusta – teraz, ku jej niezadowoleniu, częściej określanego jako syndrom oszusta – była znana pod pseudonimem Tiny (Malutka). Urodzona w 1938 roku jako najmłodsza z sześciorga dzieci operatora tartaku, który z trudem wiązał koniec z końcem i zapewniał pożywienie rodzinie, od najmłodszych lat charakteryzowała się ponadprzeciętną ambicją w połączeniu ze zwątpieniem w swoje możliwości. Była szóstkową uczennicą, ale niemal po każdym sprawdzianie żaliła się mamie, że pewnie oblała. Nie wierzyła też w wygrane wybory na przewodniczącego klasy, w których rywalizowała z kapitanem drużyny piłkarskiej. Clance jako pierwsza w rodzinie poszła na studia, a nawet uzyskała stopień doktora z psychologii na Uniwersytecie Kentucky. Na każdym etapie rozwoju towarzyszyło jej jednak dokuczliwe poczucie zwątpienia i myśl, że w jakiś sposób oszukała wszystkich, by myśleli o tym, że jest lepsza, niż w rzeczywistości jest.
Na początku lat siedemdziesiątych, jako adiunktka w Oberlin College, Clance wciąż słyszała, jak studentki opowiadały o podobnych doświadczeniach: o tym, że były pewne, że oblały egzaminy, nawet jeśli zawsze radziły sobie dobrze ze sprawdzianami; o tym, że zapewne dostały się na studia przez błąd egzaminatorów, którzy źle obliczyli wyniki testu; a nawet o tym, że oszukały innych, aby myśleli, że są mądrzejsze niż w rzeczywistości. Clance zaczęła porównywać notatki z tych rozmów z jedną ze swoich koleżanek, Suzzane Ament Imes. Okazało się, że Imes łączyło wiele z Clance. W dzieciństwie też towarzyszyły jej tego typu myśli. Psycholożka szczególnie pamiętała płacz po teście z łaciny, kiedy powiedziała matce, że z pewnością go oblała, bo zapomniała słowa „rolnik”. Okazało się, że dostała szóstkę, a jej mama zabroniła jej mówić kiedykolwiek podobne rzeczy. Choć Imes tę prośbę spełniła, podobne odczucia towarzyszyły jej przez kolejne lata. Przestała o nich po prostu tylko głośno mówić, co się zmieniło dopiero wtedy, gdy poznała Clance.
Pewnego wieczoru psycholożki urządziły przyjęcie dla wybrały studentek z Oberlin, zapraszając je do wspólnej zabawy i tańców. Ale kobiety wyglądały na rozczarowane, ponieważ były przekonane, że będą się... czegoś uczyć. Nie chciały tracić nocy na bezproduktywne tańce, obawiały się niepowodzenia na kolokwium i czuły, że taka swawola może się odbić negatywnie na ich wynikach. Opór przed zabawą sprawił, że Clance i Imes przekształciły przyjęcie w warsztaty psychologiczne. Ustawiły krzesła w kręgu i zachęciły studentki do mówienia o swoich obawach. Po tym, jak niektóre z nich wyznały, że czują się jak „oszustki” wśród swoich błyskotliwych kolegów z klasy, Clance i Imes zaczęły określać obserwowane od wielu lat uczucia własne i swoich rozmówczyń jako „fenomen oszusta”.
Para psycholożek spędziła pięć lat na rozmowach z ponad 150 „kobietami sukcesu”: studentkami i wykładowczyniami kilku uniwersytetów; specjalistkami w swoich dziedzinach, związanymi m.in. z prawem, pielęgniarstwem czy pracą socjalną. Następnie podzieliły się swoimi odkryciami w artykule The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. Napisały, że ich rozmówczynie były szczególnie podatne na „wewnętrzne doświadczenie intelektualnej fałszywości”, żyjąc w ciągłym strachu, że „jakaś znacząca osoba odkryje, że rzeczywiście są intelektualnymi oszustkami”. Ale to właśnie ten proces odkrywania pomógł Clance i Imes sformułować tę koncepcję — rozpoznały w sobie nawzajem i w swoich uczennicach uczucia, których doświadczały same przez całe życie.
Wybitni nie są odporni
Prawie pół wieku po sformułowaniu koncepcji fenomenu oszusta, osiągnęła ona popularność, jakiej twórczynie nigdy sobie nie wyobrażały. Clance sporządziła nawet listę badań i artykułów, które odwołują się do pierwowzoru. Ma ona łącznie już ponad dwieście stron! Koncepcja psycholożek stanowi inspirację dla mikrobranży książek self‑help. Kolejni autorzy dzielą się swoimi przepisami na zwalczanie syndromu oszusta, zaprzestanie nadmiernego myślenia i skończenie perfekcjonizmem. Redakcje tworzą listy sławnych osób, które przyznają się do doświadczania syndromu oszusta. Wymieniają na nich Sophię Amoruso, Toma Hanksa, Sheryl Sandberg, Lady Gagę, Howarda Schultza i wielu innych, których zdecydowanie częściej kojarzymy z wielkimi osiągnięciami i sukcesami w swoich dziedzinach niż byciem niewystarczająco dobrymi.
Od czasu do czasu jakaś gwiazda publicznie powie o tym, jak bardzo w siebie wątpi, dzięki czemu o fenomenie oszusta znowu robi się głośno. Tak było np. z aktorką i absolwentką Harvarda Natalie Portman, która w 2015 roku podczas poruszającej mowy inauguracyjnej na uczelni wyraziła głośno wątpliwości, jakie odczuwała, będąc studentką tej uczelni. „Czułam się, jakbym była tu przez pomyłkę, że nie jestem dostatecznie bystra, by obracać się w tym towarzystwie i że za każdym razem, kiedy otwieram usta, muszę udowadniać, że nie jestem tylko pustą aktorką” – wyznała.
Sędzia Sądu Najwyższego w Stanach Zjednoczonych, Sonia Sotomayor, powiedziała kiedyś: „Zawsze oglądam się przez ramię, zastanawiając się, czy tu pasuję”. Brytyjska aktorka Kate Winslet, obsypana branżowymi nagrodami, tak opisała uczucie samozwątpienia: „Zdarza mi się obudzić rano przed zdjęciami i pomyśleć: nie dam rady, jestem oszustką”. Afroamerykańska poetka, pisarka i aktywistka Maya Angelou powiedziała kiedyś: „Napisałam jedenaście książek, ale za każdym razem myślę – o nie, teraz się dowiedzą. Bawiłam się ich kosztem, ale tym razem mnie nakryją”.
Prezes Starbucksa, Howard Schultz, ujawnił, że zarówno jego, jak i prezesów, których miał okazję poznać, toczą podobne obawy. „Bardzo niewielu, niezależnie od wcześniejszych doświadczeń, siada na tym stołku z przekonaniem, że teraz są już odpowiednio przygotowani do pełnienia funkcji prezesa. Nikt się do tego nie przyzna, ale tak jest” – powiedział. Choć syndrom oszusta jest kojarzony częściej z kobietami, warto zaznaczyć, że mężczyźni również go doświadczają. Według badań przytaczanych przez Friederikę Fabritius, neurobiolożkę, autorkę książek Umysł lidera i Praca przyjazna dla mózgu, przypadłość ta jest nawet mniej łaskawa dla mężczyzn, bo skłania ich do rezygnacji ze współzawodnictwa w obawie przed demaskacją. Na kobiety działa z kolei aktywizująco i motywuje je do samodoskonalenia.
Wszyscy jesteśmy oszustami?
Pora się z tym pogodzić. Niemal wszyscy jesteśmy oszustami. Szacuje się bowiem, że ponad 70% ludzi na pewnym etapie życia pada ofiarą tego zjawiska. Wiele znanych osób, które osiągnęły wysokie wyniki, opisuje uczucia zwątpienia w siebie. Dręczy je dokuczliwe poczucie, że pomimo obiektywnych sukcesów nie są tak zdolne, jak sądzą inni. Mają problem z przypisaniem wysokich wyników swoim kompetencjom i zamiast tego przypisują je szczęściu, korzystnemu splotowi okoliczności, a nie trudnej pracy. Jak już zauważały to Clance i Imes, sukces nie jest lekarstwem na fenomen oszusta.
A jak wyjaśnia Friederike Fabritius, ekspertka od neuroprzywództwa, myśli oszusta nie opuszczają nawet dobrych i doświadczonych ekspertów, bo ci często podejmują decyzje intuicyjnie, niemal mechanicznie, a w związku z tym ich nie zapamiętują i nie przypisują sobie sukcesów z nimi związanych. Dochodzi do tego, że osoby, którym np. zawdzięczamy realizację najbardziej dochodowych projektów w firmie, nie czują się za to w żaden sposób odpowiedzialne. Zdarza się, że wręcz dewaluują swój wpływ na wynik końcowy. Co ciekawe, w ich wypadku nie działają pochwały i nagrody, bo „samozwańczy oszuści” uważają, że nie zasłużyli na te wyróżnienia. A każde kolejne osiągnięcie nasila obawy o zdemaskowanie.
Przy „diagnozowaniu” siebie lub innych warto też pamiętać, że osoby borykające się z syndromem oszusta często są perfekcjonistami. Przez to rzadko proszą o pomoc, bo wolą robić wszystko samodzielnie. Stawiają sami sobie nadmierne oczekiwania, którym trudno sprostać w szybkim, zmiennym świecie. Gdy nie udaje im się dogonić własnych wygórowanych standardów, stają się swoimi największymi wrogami i krytykami.
Atrybut oszusta – maska
Symbolem fenomenu oszusta stała się maska, do której nawiązuje często Pauline Clance. Jej kultowa książka składa się z trzech głównych części – „Zakładanie maski”, „Osobowość za maską” i „Zdejmowanie maski” – co dowodzi, że uczucia oszusta wynikają z przekonania, iż „muszę ukryć to, kim jestem”.
Nieoczywiste korzyści wynikające z myśli oszusta
Borykanie się z wyniszczającym syndromem oszusta może być na dłuższą metę męczące. Warto na charakterystyczne dla tej przypadłości myśli spojrzeć z innej perspektywy, zacząć je postrzegać jako dodatkowe, bardzo skuteczne źródło motywacji do działania i ciągłego podnoszenia sobie poprzeczki. Nawet wątpiąc w swoje możliwości, można nieustannie się rozwijać i uczyć nowych rzeczy, tak by deficyty uzupełniać.
Badania przeprowadzone przez adiunktkę MIT Sloan, Basimę Tewfik, sugerują, że myśli oszusta mogą mieć pozytywne strony w miejscu pracy. W swoim artykule The Impostor Phenomenon Revisited: Examining the Relationship between Workplace Impostor Thoughts and Interpersonal Effectiveness at Work Tewfik dowodzi, że ludzie ulegający fenomenowi oszusta są bardziej efektywni w pracy, zwłaszcza gdy mowa o komunikowaniu się z innymi. Naukowczyni w serii czterech badań obaliła długo utrzymywane przekonanie, że nie ma nic dobrego w myśleniu, że ludzie wokół przeceniają nasze możliwości.
Jedno badanie pozwoliło ocenić częstotliwość myśli oszustów wśród pracowników firmy doradztwa inwestycyjnego i powiązać je z tym, co ich przełożeni sądzą o ich umiejętnościach interpersonalnych. Inne weryfikowało, w jaki sposób lekarze stażyści z mniej lub bardziej częstymi myślami oszusta zachowywali się przy łóżkach pacjentów i jaka była jakość ich interakcji z chorymi. Dwa kolejne badania dotyczyły tego, jak ludzie radzili sobie z udawaną rozmową kwalifikacyjną w celu awansu. Dzięki swoim pracom Tewfik dowiedziała się, że osoby doświadczające myśli oszusta dążą do zrekompensowania sobie obawy, że mogą nie być tak kompetentne, jak uważają inni, poprzez nieświadomy zwrot ku tzw. orientacji na innych. Ta orientacja skierowana do współpracowników, przełożonych i pacjentów może przejawiać się w różnych formach, np.:
werbalnie — mówienie czegoś w stylu „Rozumiem”, gdy współpracownik wyjaśnia problem;
parawerbalnie — obniżenie głosu i mówienie powoli, aby pokazać otwarty, rozważny sposób rozwiązania jakiejś sytuacji, na przykład lekarz rozmawiający z pacjentem;
niewerbalnie — utrzymywanie dobrego kontaktu wzrokowego, kiwanie głową lub okazywanie innej formy aktywnego słuchania.
Kiedy ktoś wykazuje orientację skoncentrowaną na innych, inni w pracy zazwyczaj reagują pozytywnie, chętniej dzielą się informacjami, wspierają w realizacji celów, a także łatwiej dostrzegają osiągnięcia. Osoby charakteryzujące się tym podejściem zyskują wizerunkowo, mogą liczyć na koleżeńskie traktowanie i na wiele ułatwień. Zyskują również osoby wokół, bo częściej czują się wysłuchane i zrozumiane.
Z kolei Friederike Fabritius dostrzega inną zaletę syndromu oszusta. Jej zdaniem może on sprzyjać zachowaniu większej pokory. „W świetle wielu badań wskazujących, że ludzie mają skłonność do przeceniania własnych zdolności, syndrom oszusta bywa pożytecznym sposobem trzymania w ryzach nadmiernej pewności siebie” – pisze naukowczyni.
10 pomysłów na to, by pokonać syndrom oszusta u siebie
Niezależnie od tego, jak postrzegasz wpływ fenomenu oszusta na swoją karierę, warto, byś wiedział, jak okiełznać samozwątpienie, gdy zacznie doskwierać. Z pomocą przychodzi Friederike Fabritius, która w Umyśle lidera przytacza kilka technik, dzięki którym uchronisz się przed tą przypadłością i bardziej docenisz swoje kompetencje. Co warto robić?
Po pierwsze – akceptacja. Przyznaj się do uczuć, które podkopują twoją wiarę w siebie. To pozwoli uciszyć samozaprzeczenie, a także uświadomić sobie, dokąd doszedłeś własnymi siłami – wszak syndrom oszusta nie pojawia się bez powodu. A ty nie bez powodu znalazłeś się tu, gdzie jesteś, prawda?
Następnie spisz rzeczy, w których jesteś dobry i obszary, w których musisz się jeszcze doskonalić. Dzięki temu bardziej uwierzysz we własne możliwości i dostrzeżesz, jak wiele mocnych stron już masz, ile już wiesz i potrafisz.
Nie porównuj się z innymi – porównywanie zazwyczaj jest nietrafne i niekonstruktywne, więc najlepiej po prostu nie marnować na nie czasu. Ludzie, którzy wydają się bardziej pewni siebie, czasami również doświadczają fenomenu oszusta. Po prostu na co dzień mogą być lepszymi aktorami i lepiej ukrywać swoje samozwątpienie.
Poszukaj opinii innych – badania sugerują, że nie potrafimy oceniać trafnie własnych umiejętności, dlatego warto regularnie przypominać sobie: awanse, nagrody, wyróżnienia, pozytywny feedback od ważnej osoby. Niektórzy tworzą w tym celu osobne foldery bądź zeszyty mocy, w których zapisują znaczące dla siebie komentarze czy osiągnięcia. W gorszych chwilach przeglądają ich zasoby, co odświeża im pamięć i minimalizuje chwilowe poczucie niższej wartości.
Nie przestawaj rywalizować – zadbaj o realistyczne oczekiwania i wyznaczaj realne cele, które wymagają wysiłku, ale nie przytłaczają.
Nie zamykaj się w sobie – dzielenie się odczuciami z zaufanymi osobami szybko uświadamia bezpodstawność własnych ocen. Wymiana doświadczeń w gronie zaufanych osób i rozmowa o uleganiu fenomenowi oszusta pomoże ci się przekonać, że to całkiem powszechne zjawisko, z którym da się funkcjonować, a ty nie jesteś jedyną osobą, która tak ma.
Znajdź mentora – wspierający, dopingujący i szczerze w nas wierzący opiekun może w istotny sposób pomóc w pozbyciu się syndromu oszusta.
Zostań mentorem – dzielenie się wiedzą z młodszymi kolegami po fachu sprzyja uświadomieniu sobie własnych osiągnięć i wiedzy, która jest cenna dla innych. Szukaj zatem możliwości pomagania innym w ich rozwoju.
Dziękuj za pochwały – przyjmowanie pochwał i szczere dziękowanie za nie (nawet jeśli robisz to w niezgodzie ze sobą) pomoże ci w kontaktach z innymi, a z czasem – w uwierzeniu we własne możliwości.
Świętuj – dzielenie się sukcesami, robienie czegoś wyjątkowego, gdy zrealizujesz cel, celebrowanie szczególnych osiągnięć pomoże skutecznie utrwalić w pamięci osiągnięcia świadczące o twoich kompetencjach.
Jak zwalczać negatywne skutki syndromu oszusta wśród pracowników
Oprócz tego, że musisz radzić sobie z własnymi myślami oszusta, warto byś wspierał również członków zespołu w walce z sabotującymi ich myślami. Ostatnimi czasy coraz częściej rozmowy dotyczące syndromu oszusta toczą się w kontekście budowania różnorodnego środowiska pracy, a kolejne badania wskazują, że jego negatywne skutki można złagodzić poprzez wsparcie organizacyjne i społeczne. Menedżerowie mogą odegrać w tym dużą rolę. W artykule dla „MIT Sloan Management Review” Morela Hernandez, profesorka zarządzania na Uniwersytecie Michigan, oraz Christina Lacerenz, adiunktka w dziedzinie zachowań organizacyjnych w Leeds School of Business na University of Colorado Boulder, dzielą się następującymi sugestiami.
Rozmawiaj o tym. Inicjuj rozmowy z osiągającymi wysokie wyniki pracownikami, aby zweryfikować, czy doświadczają syndromu oszusta, oraz budować świadomość tego zjawiska i je normalizować.
Przeformułuj „syndrom” na „myśli”. Zamiast mówić o syndromie oszusta, warto używać sformułowania „myśli oszusta”, co pozwoli pracownikom postrzegać tę przypadłość jak ulotne zwątpienie, a nie stałe nastawienie czy paradiagnozę psychologiczną. Warto, byś wraz z zespołem weryfikował, które sytuacje generują myśli oszusta u poszczególnych osób. Na tej podstawie stwórzcie plan działania, aby zmniejszyć częstotliwość wskazanych przez pracowników wyzwalaczy myśli oszusta.
Rzuć wyzwanie, a następnie przeformułuj myśli oszusta. Regularnie przypominaj pracownikom, że fałszywe myśli nie są z natury autodestrukcyjne, a w zasadzie mogą stać się pomocne, o ile osoby ich doświadczające zaczną na nie patrzeć jak na źródło cennych informacji, np. o tym, jakie umiejętności powinni nabyć. Warto, byś nie pozwalał skupiać się pracownikom wyłącznie na ich brakach, a w rozmowach z nimi eksponował ich talenty i uświadamiał, jakie mocne strony wyróżniają ich na tle zespołu.
Pomóż w planowaniu kariery zawodowej. Zapewnij pracownikom bardziej pozytywną i realistyczną ocenę ich umiejętności poprzez tworzenie celów zawodowych, badanie opcji i możliwości oraz tworzenie wieloetapowego planu osiągnięcia tych celów.
Kwestionuj stereotypy dotyczące kompetencji. Unikaj komentarzy, które wzmacniają zawężony obraz sukcesu.
Rozwijaj bezpieczeństwo psychiczne w środowisku pracy. Wspieraj kulturę pracy, w której ceni się całą osobę, a nie wyłącznie sukces związany z jej kompetencjami.
Sprawdź swoją stronniczość przy przydzielaniu nagród i zadań. Staraj się nie paść ofiarą uprzedzeń polegających na tym, że nie zapewniasz wymagających projektów kobietom i pracownikom reprezentującym mniejszości. Wyznaczaj ambitne zadania osobom z grup niedostatecznie reprezentowanych, ponieważ jest to wyrazem szacunku dla ich możliwości.
Podejmując powyższe działania na rzecz zespołu, tak naprawdę będziesz pośrednio pomagać i sobie. Większe skupianie się na pomaganiu innym niż na sobie pozwala efektywniej zwalczać uporczywe myśli oszusta.
Inicjuj rozmowę o syndromie oszusta
Menedżerowie powinni przewidywać syndrom oszusta wśród swoich osiągających wysokie wyniki pracowników i inicjować rozmowy na ten temat. Pomocne mogą się okazać pytania opracowane przez prof. Basimę Tewfik z MIT Sloan.
- Czy w pracy ważne dla ciebie osoby myślą, że jesteś bardziej zdolny, niż ci się wydaje?
- Czy w pracy inni myślą, że masz większą wiedzę lub umiejętności, niż ci się wydaje?
- Czy w pracy inni ludzie postrzegają cię bardziej pozytywnie, niż myślisz, że uzasadniają to twoje możliwości?
- Czy w pracy otrzymałeś większe uznanie od innych, niż myślisz, że zasługujesz?
- Czy w pracy uważasz, że nie jesteś tak wykwalifikowany, jak myślą inni?
Ci, którzy zgadzają się z tymi stwierdzeniami, częściej doświadczają syndromu oszusta i mogą potrzebować wsparcia.
Zmierzch syndromu oszusta?
Australijska uczona i krytyczka Rebecca Harkins‑Cross – która podczas studiów często czuła się jak oszustka, zmagając się z niepewnością – twierdzi, że syndrom oszusta służy kapitalistycznej kulturze dążenia. Powiedziała pisarce i eseistce Leslie Jamison, współpracującej z „New Yorkerem”: „Kapitalizm potrzebuje, abyśmy wszyscy czuli się oszustami, ponieważ poczucie bycia oszustem gwarantuje, że będziemy dążyć do niekończącego się postępu: pracować ciężej, zarabiać więcej, starać się być lepszymi niż my i ludzie wokół nas”. Ostatnimi czasy pojawia się coraz więcej głosów dewaluujących koncepcję Clance i Imes.
Dużym echem w środowisku biznesowym odbił się artykuł Stop Telling Women They Have Imposter Syndrome, opublikowany w „Harvard Business Review”. Autorki, Ruchika Tulshyan i Jodi‑Ann Burey, zakwestionowały w nim etykietowanie kobiet jako mniej pewnych siebie i postrzeganie ich przez pryzmat syndromu oszusta. Zamiast tego zasugerowały poszukiwanie rzeczywistych przeszkód stojących na drodze kariery kobiet, również tym o innym kolorze skóry. Ich zdaniem popularność syndromu oszusta sprawiła, że systemowa nierówność została zawoalowana w indywidualną patologię. „Syndrom oszusta kieruje nasz pogląd na naprawianie kobiet w pracy zamiast na naprawianie miejsc, w których kobiety pracują” – pisały.
Popularność syndromu oszusta sprawiła, że systemowa nierówność została zawoalowana w indywidualną patologię.
Artykuł wzbudził ogromne zainteresowanie i był jednym z najczęściej udostępnianych materiałów w historii „Harvard Business Review”. Choć autorki najchętniej pozbyłyby się koncepcji fenomenu oszusta, przyznają, że była przydatna w kontekstach korporacyjnych, oferując wspólny język do mówienia o zwątpieniu w siebie i „miękkie wejście” w rozmowy o toksycznych miejscach pracy. Ich zdaniem jednak nadszedł czas, aby się z tą ideą pożegnać i przestać mówić o syndromie oszusta, a zacząć się bezpośrednio przyglądać systemom uprzedzeń w miejscach pracy.
Jeśli uwolnimy fenomen oszusta od fałszywej kategorii „syndromu”, może nadal służyć nam do opisywania doświadczenia wewnętrznego polegającego na lęku przed zdemaskowaniem. Koncepcja pozostaje użyteczna jako sposób na opisanie poczucia merytorycznej niedostateczności, złudzenia bycia oszustem, któremu udało się oszukać otoczenie, i lęku przed byciem pozerem, który dotyczy tak wielu z nas.
