Chroniczne spóźnienia. Ciągłe przerywanie. Permanentny multitasking. Jeśli często prezentujesz z pozoru drobne, nieodpowiednie zachowania, powtarzający się brak szacunku może zniszczyć relacje i zaszkodzić kulturze organizacyjnej. Oto jak liderzy mogą dawać lepszy przykład.
Chroniczne spóźnienia. Ciągłe przerywanie. Permanentny multitasking. Jeśli często prezentujesz z pozoru drobne, nieodpowiednie zachowania, powtarzający się brak szacunku może zniszczyć relacje i zaszkodzić kulturze organizacyjnej. Oto jak liderzy mogą dawać lepszy przykład.
Pozwól, że zadam kilka pytań, aby rozpocząć tę dyskusję. Czy w ciągu ostatniego tygodnia lub dwóch widziałeś w pracy kogoś, kto:
Powiedział komuś, że jego pomysły lub uczucia są głupie?
Publicznie obrażał innych, by ich upokorzyć lub sprawić, że poczują się nieswojo?
Kłamał lub nie dotrzymywał obietnic?
Wpychał na minę kolegów, by się wybielić lub awansować?
Podlizywał się szefowi i oczekiwał tego samego od podwładnych?
Traktował współpracowników jak rywali i potencjalnych wrogów?
To są przykłady zachowań wskazywanych w testach, takich jak „Ocena dupka — samobadanie” (Asshole Rating Self‑Exam) profesora Roberta Suttona z Uniwersytetu Stanforda, czy skala „Obraźliwy nadzór” (Abusive supervision) profesora Bena Teppera z Uniwersytetu Stanowego Ohio. Mam nadzieję, że po dwóch dekadach nagłaśniania tego problemu te skrajnie nieodpowiednie, jawnie szkodliwe zachowania są dziś rzadsze niż kiedyś — i że na większość lub wszystkie te pytania możesz odpowiedzieć: „Nie”.
Nawet jeśli te bardziej ekstremalne zachowania obecnie są rzadsze niż kiedyś, obawiam się, że pojawił się równie poważny problem, który jest zbyt rzadko zauważamy. Rozważmy następujący zestaw pytań. Czy w ciągu ostatniego tygodnia lub dwóch widziałeś kogoś, kto:
Uprawiał pozorny multitasking, patrząc na telefon lub pracując na komputerze podczas rozmowy?
Spóźnił się na spotkanie lub w ogóle na nie nie dotarł, mimo że wcześniej potwierdził swoją obecność?
Przerwał innej osobie podczas jej wypowiedzi lub próbował ją **”**przegadać”?
Okazał brak szacunku dla czyjejś wiedzy lub wysiłku?
Swoją mową ciała wyrażał brak zainteresowania, dezaprobatę lub wyższość?
Faworyzował „swoich” ludzi w sposób szkodzący innym?
Na podstawie moich obserwacji i zebranych danych, przypuszczam, że spotkałeś się z wieloma z tych zachowań — a jeśli zapytasz innych anonimowo, stwierdzą, że czasem sam tak postępujesz. Ja też.
Problem „miłych dupków”
Nie twierdzę, że zachowujemy się w ten sposób celowo, z zamiarem wyrządzenia komuś krzywdy. Osoby, które tak postępują, często są postrzegane jako porządni, uczciwi ludzie. Jednak jeśli zachowujesz się tak nagminnie, myślę, że możesz sprawiać wrażenie „miłego dupka” — kogoś, kto wielokrotnie okazuje brak szacunku w pozornie drobnych sytuacjach, co indywidualnie i zbiorowo ma bardzo negatywny wpływ na ludzi i kulturę organizacyjną.
Uważam, że problemy powodowane przez miłych dupków, prawdopodobnie stanowią większy problem niż szkody wyrządzane przez jawnie toksyczne zachowania — ponieważ te niby drobne przejawy braku szacunku są znacznie bardziej powszechne i znacznie rzadziej piętnowane oraz powstrzymywane przez innych.
Przez ostatnich kilka lat poprosiłem setki aktywnych zawodowo osób o podanie trzech przykładów przejawów braku szacunku. Zacząłem zadawać to pytanie, ponieważ zastanawiałem się, czy po prostu się starzeję i staję się bardziej drażliwy, czy inni również zauważają zmiany, które wydają się związane z coraz powszechniejszym korzystaniem z telefonów i laptopów, a które nasiliły się po pandemii. Wyniki: wiele innych osób odczuwało podobne nieprzyjemne zachowania — często nie były one jawnie obraźliwe, lecz bardziej codzienne przejawy braku kultury. Tylko dwa z dziesięciu najczęściej wymienianych tematów dotyczyły krzywdzącego, protekcjonalnego sposobu prowadzenia rozmów lub publicznej krytyki i upokarzania. Pięć najczęstszych obszarów, w których najczęściej ludzie nie okazują szacunku:
Przerywanie i zagadywanie innych. Niepozwalanie komuś na skończenie myśli;, konsekwentne dokańczanie cudzych zdań;, wtrącanie się, aby “zapunktować”.
Pozorna wielozadaniowość. Korzystanie z telefonu lub laptopa na spotkaniach;, nieodrywanie wzroku od urządzenia, gdy ktoś się odzywa; zadawanie pytania, a następnie zajmowanie się czymś innym, podczas gdy ktoś udziela odpowiedzi.
Lekceważenie wysiłku lub wiedzy innych. Ignorowanie lub marginalizowanie czyjegoś wkładu; niedocenianie czyjegoś wysiłku; umniejszanie czyjejś wiedzy lub doświadczenia.
Nieposzanowanie czasu innych. Notoryczne spóźnienia; niestawianie się na zaplanowane wydarzenia; ignorowanie terminów; wymaganie uczestnictwa w bezsensownych spotkaniach; brak przygotowania do spotkań, co marnuje czas innych uczestników.
Pomijanie innych. Nieinformowanie istotnych osób; faworyzowanie podczas udzielania głosu lub niesłuchanie niektórych osób; zapraszanie jednych na spotkania, a pomijanie innych z tego samego poziomu w hierarchii organizacyjnej.
Następnie zapytałem ludzi, jak się czują, gdy doświadczają tego rodzaju zachowań. „Złość” i powiązane z nią słowa (jak „oburzenie” czy „wkurzenie”) zostały wymienione przez 81% respondentów. O blisko spokrewnionym „poczuciu frustracji” wspomniało 36% badanych. Brak szacunku sprawiał również, że ponad co czwarta osoba czuła się nieważna i niespokojna oraz niepewna swojej pozycji czy wartości. 1 na 5 osób zadeklarowała, że czuła z tego powodu smutek. Liczba osób odczuwających smutek prawdopodobnie jest wyższa, biorąc pod uwagę, że ból spowodowany brakiem szacunku często początkowo jest maskowany przez złość, zwłaszcza u mężczyzn.
Jak ludzie reagują na takie sytuacje?
Nie jest zaskoczeniem, że w odpowiedzi na takie zachowania reagują na dwa podstawowe sposoby: przechodząc w tryb walki lub ucieczki. Niektórzy przyznali, że stają się agresywni i chcą się bronić. Jeden z respondentów powiedział: „Odgryzam się”. Inni przyznali, że walczą w bardziej subtelny sposób: poprzez trudne do wykrycia, podkopujące działania.
Są też tacy, którzy zamykają się w sobie: unikają sprawcy lub go ignorują, wyłączają się w pewnych sytuacjach albo całkowicie się wycofują, wkładając mniej wysiłku w relację lub swoją pracę. Wszystkie te reakcje są zrozumiałymi mechanizmami obronnymi w obliczu przejawów braku szacunku, ale trudno argumentować, że którakolwiek z nich jest pożądana w miejscu pracy.
Czy jesteś gotowy, by być milszym?
Wiem, że to pytanie brzmi retorycznie, ale w rzeczywistości jest trudniejsze, niż się wydaje — w przeciwnym razie ludzie nie byliby w stanie tak szybko podać przykładów zachowań wskazujących na brak szacunku. A gdybyśmy wszyscy byli tak dobrzy w okazywaniu szacunku, Donald i Charles Sull nie musieliby w swoim artykule w „Mit SMR” stwierdzać, że poczucie „bycia szanowanym” jest 17,9 razy silniejszym wskaźnikiem ogólnej oceny kultury organizacyjnej niż jakikolwiek inny czynnik i prawie dwa razy silniejszym niż drugi najważniejszy wskaźnik, czyli wspierające przywództwo.
Oto trzy obszary, które warto przeanalizować, oraz pomysły na ich poprawę. Niektóre z tych sugestii początkowo mogą wydawać się zbyt trudne do wprowadzenia w życie lub zbyt restrykcyjne. Może tak jest. A może musimy przyznać, że problem osiągnął taki poziom, że potrzebujemy właśnie takich radykalnych zmian, by stworzyć kulturę szacunku, której tak wiele osób pożąda.
Używam cudzysłowu przy słowie „wielozadaniowość,” ponieważ to w rzeczywistości błędne określenie. Neurolodzy są zgodni, że ludzki mózg nie jest zdolny do multitaskingu. Został tak zaprojektowany, by skupiać się na jednej rzeczy naraz. Kiedy ludzie mówią, że wykonują wiele zadań jednocześnie, oznacza to, że przełączają swoją uwagę między dwoma lub więcej zadaniami w krótkich sekwencjach.
Pierwszym krokiem, jaki należy podjąć, to po prostu przestać akceptować tę wymówkę, gdy ktoś nie zwraca uwagi lub udaje, że słucha, chociaż jest zupełnie odwrotnie. Tachi Yamada, wybitny lider w dziedzinie medycyny (i były szef działu R&D w GlaxoSmithKline oraz Takeda Pharmaceuticals), doskonale rozumiał, jak ważne jest pełne skupienie, by inni czuli, że są istotni. Nigdy nie włączał telefonu ani nie patrzył w ekran komputera podczas spotkań. „Każda chwila ma znaczenie, a ta chwila jest stracona, jeśli nie jesteś w niej w 100% obecny” - twierdził.
Jak stworzyć środowisko wolne od technologii na spotkaniach, kiedy pełna uwaga jest kluczowa?
Ogłoś jasne oczekiwania i przygotuj się na opór.
Zacznij od stwierdzenia, że urządzenia mają być wyłączone.
Alternatywnie pozwól na użycie technologii, ale tylko w bardzo jasno określonych celach, takich jak robienie notatek lub korzystanie z niej w wyznaczonym momencie, by coś przedstawić.
Bądź też gotowy, by zwracać uwagę ludziom. (Bądźmy szczerzy: wiele osób kłamie, twierdząc, że używa urządzeń wyłącznie do robienia notatek).
W przypadku spotkań wirtualnych, kiedy nie masz kontroli nad dostępem do urządzeń innych uczestników, podejście to oznacza publiczne zwracanie uwagi („Jim, czy skupiasz się teraz na czymś innym?”) lub późniejsze prywatne rozmowy („Jim, zauważyłem, że często patrzysz na inne urządzenia lub piszesz podczas spotkań. Nie chcę, żeby to się powtarzało”).
Zakaz korzystania z technologii w określonych miejscach lub czasie może brzmieć jak drakońska zasada, ale w rzeczywistości jest zgodny z dobrze znaną strategią pomagania ludziom w przezwyciężaniu nawyków uzależniających. Nazywa się to fizycznym ograniczeniem — przyjęciem strategii, które tworzą dystans między użytkownikiem a jego „używką”.
Traktuj czas innych jak złoto
Czas to najbardziej ograniczony zasób, jaki posiadamy. Bez względu na to, ile masz pieniędzy czy jak wysoką pozycję zajmujesz, realistycznie rzecz biorąc, możesz spodziewać się około 4 tys. tygodni życia. W pracy podkreślamy znaczenie efektywnego wykorzystywania czasu, nieustannie akcentując produktywność i powtarzając, że „największym atutem firmy są ludzie”. Jednak równocześnie tolerujemy wiele zachowań, które marnują czas innych, na przykład pozwalając grupom czekać, aż jedna osoba pojawi się na spotkaniu, albo marnując czas na briefingi dla tych, którzy się nie przygotowali.
Co by się stało, gdybyśmy ustalili, że spotkania zaczynają się punktualnie, zgodnie z harmonogramem? Że nie ma miejsca na powtarzanie treści z materiałów przesłanych wcześniej? Gdybyśmy postanowili nie wpuszczać osób — zarówno osobiście, jak i z poczekalni online — które pojawiają się więcej niż minutę lub dwie po rozpoczęciu spotkania? W mojej szkole biznesu wykładowcy wspominają z nostalgią czasy, kiedy drzwi sal wykładowych zamykano po rozpoczęciu zajęć, uniemożliwiając spóźnionym studentom wejście. Niektórzy stwierdzą, że to zbyt surowe — opinia ta może odzwierciedlać, jak nasza rosnąca niechęć do konfliktów doprowadziła do większej tolerancji wobec niektórych przejawów braku szacunku.
Jak walczyć z chronicznym spóźnialstwem i brakiem szacunku dla czasu innych
Możemy zacząć korzystać z technologii, aby mierzyć tego rodzaju zachowania i zniechęcać do nich. Nie podoba mi się pomysł śledzenia zachowań ani też „zamykanie drzwi po rozpoczęciu spotkania,” ale niestety uważam, że mamy trzy podstawowe możliwości w przypadku chronicznego spóźniania się i braku szacunku dla czasu:
Uprzejmie przypominać o zasadach. To niestety okazało się całkowitą porażką i prawdopodobnie nie zadziała, biorąc pod uwagę obecny poziom powszechności problemu.
Publicznie lub prywatnie zwracać uwagę na takie zachowania, wywołując społeczną presję lub wprowadzając dodatkowe konsekwencje. To podejście nie sprawdza się w przypadku osób unikających konfliktów lub tych, które mają mniej władzy w organizacji.
Tworzyć systemy lub struktury, które rozwiązują problem w sposób, na jaki ludzie sami się nie zdobędą. To podejście uznaje realia dwóch poprzednich możliwości i wymaga od liderów egzekwowania odpowiedzialności za szacunek wobec czasu wszystkich.
Naucz umiejętności słuchania i oceniaj ją
Pomyśl o wszystkich szkoleniach zawodowych czy przywódczych, w jakich uczestniczyłeś. Prawdopodobnie zawierały wiele rad na temat tego, jak być lepszym mówcą: jak inspirować, jak być bardziej przekonującym, jak skuteczniej sprzedawać swoje pomysły, lepiej przedstawiać argumenty czy wygrywać negocjacje. Lista sposobów na doskonalenie tego, co wychodzi z naszych ust, jest bardzo długa. Podobnie niemal każda ocena liderów zawiera wiele kategorii dotyczących umiejętności przemawiania.
Poświęciliśmy jednak niezwykle mało czasu i wysiłku na naukę lub ocenę umiejętności słuchania. Większość moich kolegów uczy czegoś związanego z efektywnym mówieniem; niewielu uczy czegokolwiek związanego z lepszym słuchaniem. To dziwne przeoczenie, biorąc pod uwagę, że każda prawdziwa rozmowa wymaga zarówno mówienia, jak i słuchania, by była skuteczna.
Sprawdź również nasz artykuł: Rozumiesz, co do ciebie mówię?
Co możesz zrobić?
Jeśli chcesz, aby ludzie w twojej organizacji przestali ciągle przerywać innym, daj dobry przykład. Zmuszaj się do tego, by przestać myśleć o tym, co zamierzasz powiedzieć, udając, że słuchasz. Ograniczaj inne zachowania, które pokazują, że nie zależy ci na wiedzy, doświadczeniu czy uczuciach rozmówcy. I ucz ludzi, jak lepiej słuchać.
Podobnie jak mówienie, słuchanie jest umiejętnością, której można się nauczyć i poprawiać ją dzięki praktyce. Ludzie mogą nauczyć się parafrazować lub podsumowywać to, co usłyszeli, oraz okazywać nieoceniającą akceptację perspektywy rozmówcy przed udzieleniem odpowiedzi. Mogą nauczyć się:
zadawać dobre pytania,
utrzymywać kontakt wzrokowy,
zwracać uwagę na niewerbalne sygnały rozmówcy.
A ich umiejętności słuchania mogą być oceniane za pomocą tych samych narzędzi, które zbierają informacje zwrotne na temat ich umiejętności przemawiania.
Żadne z tych zaleceń nie jest trudne ani kosztowne do wdrożenia. Jednak takie podejście wymaga, abyśmy wyjaśnili, co uważamy za „złe”, a co za „dobre”. Nie sądzę, by kroki opisane powyżej — jak zakaz używania technologii podczas spotkań czy egzekwowanie odpowiedzialności za pożądane zachowania — były zbyt surowe lub nieodpowiednie. Uważam, że są to mechanizmy uznające, jak trudno jest rutynowo szanować innych w świecie, w którym żyjemy, i dlatego warto w nie zainwestować, by pomóc nam wszystkim być lepszymi osobami.
Źródła:
R.I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, Nowy York, Warner Business Books, 2007.
B.J. Tepper, Consequences of Abusive Supervision, „Academy of Management Journal” 43, nr 2 (kwiecień 2000), s. 178‑190.
[](http://10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right)D. Sull and C. Sull, 10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right, „MIT Sloan Management Review”, wrzesień 2021, https://sloanreview.mit.edu.
