biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Dyskutuj, by stworzyć lepszą strategię

Formalne procesy, konstruktywna debata i logiczny rygor są kluczowymi elementami konsekwentnego tworzenia doskonałych strategii.

Sformułowanie dobrej strategii jest naprawdę trudne. Wielu liderów przyzna to prywatnie. W anonimowym badaniu przeprowadzonym w 2019 roku przez Strategy& (będącej częścią PwC) tylko 37% z 6 tysięcy respondentów wybranych spośród kadry kierowniczej wyższego szczebla stwierdziło, że ich firma ma dobrze zdefiniowaną strategię, a tylko 35% wierzyło, że strategia ich firmy doprowadzi do sukcesu.

Wielcy liderzy wiedzą, jak angażować zespoły potrafiące przebić się przez strategiczną mgłę. Mogą przyjąć tryb prowadzenia własnej analizy, ale oczekują, że uczestnicy dyskusji o strategii przedstawią spójne argumenty i pomysły dające się obronić. Amazon słynie z tego, że wymaga, aby główne inicjatywy były przedstawiane w formie sześciostronicowej notatki. Zaletą notatki – w porównaniu ze slajdami – jest to, że pisanie pełnymi zdaniami zmusza liderów do wyjaśnienia, w jaki sposób ich pomysły łączą się ze sobą. Podobnie Netflix doprowadził do oszałamiających zmian w krajobrazie medialnym po części dzięki temu, że udało mu się zachęcić swoich liderów do szczerej debaty nad pomysłami oraz dzięki gotowości do podejmowania ryzyka bez czekania na coroczne planowanie strategii. Nie jest zaskoczeniem, że prezes Reed Hastings uważa pracę w domu za „wielki minus” dla firmy, po części dlatego, że „debatowanie nad pomysłami jest teraz trudniejsze”.

Nacisk na ożywioną debatę w Netfliksie i Amazonie wyjaśnia prawdę, którą zaciemnia wiele koncepcji. U podstaw wszystkich wielkich strategii leży dyskusja. Jasne, że firmom może się poszczęścić – na przykład sprzedawcy środków odkażających do rąk świetnie sobie poradzili podczas pandemii. Ale trwały sukces zdarza się tylko z wielu logicznie powiązanych ze sobą powodów – istnieje spójna logika pokazująca, w jaki sposób zasoby i konsekwentne działania firmy umożliwiają jej tworzenie i przejmowanie wartości. Rolą liderów jest formułowanie, odkrywanie i modyfikowanie logiki sukcesu dzięki czemuś, co nazywamy dyskusjami strategicznymi.

U podstaw wszystkich wielkich strategii leży dyskusja. Rolą liderów jest formułowanie, odkrywanie i modyfikowanie logiki sukcesu dzięki czemuś, co nazywamy dyskusjami strategicznymi.

Wielu liderów zgodziłoby się z powyższym twierdzeniem, ale boryka się z problemem jego wdrożenia. Co to znaczy: aranżować dyskusje strategiczne? Jak je oceniać?

Aby pomóc kadrze kierowniczej wyższego szczebla odpowiedzieć na te pytania, stworzyliśmy elastyczny system trzech kroków: konstruktywnej debaty, iteracyjnej wizualizacji i logicznej formalizacji. System jest wspomagany przez konkretne działania, które mogą być wykorzystane do opracowania wspaniałej strategii i jej realizacji. Praktyki te sprawiają, że strategia przestaje być tajemnicą, i umożliwiają liderom w całej organizacji przejęcie kontroli nad wyznaczonymi im zadaniami. Nie wymagają stosowania mistycznych zaklęć ani zaawansowanej wiedzy. Niektóre z nich od kilku tysiącleci były praktykowane przez logików i filozofów. Zazwyczaj jednak pomija się je w procesie tworzenia strategii firmy.

Proces tworzenia dobrej strategii bardzo różni się od sposobu, w jaki się ją przedstawia. Dlatego kadra zarządzająca powinna nauczyć się myśleć jak Jeff Bezos i Reed Hastings, kiedy stawia czoła nowym problemom, a nie tylko studiować podjęte przez nią decyzje. Aby stworzyć wspaniałą strategię, nie potrzeba czekać na wizjonerskiego zbawiciela.

Sposoby i środki konstruktywnej debaty

Wielu liderów za wszelką cenę unika sporów o strategię. Kłótnia jest utożsamiana z walką i – w najlepszym przypadku – uważa się ją za bezproduktywne marnowanie czasu.

A to błąd. Kłótnie są najlepszym sposobem na strategię, zwłaszcza w grupie, pod warunkiem że wymiana argumentów jest zgodna z ustalonymi regułami umocowanymi w zasadach logiki dedukcyjnej. Dobra strategia wymaga wymiany i weryfikacji pomysłów zarówno podczas jej opracowywania, jak i wdrażania.

Kłótnie są najlepszym sposobem na strategię, zwłaszcza w grupie, pod warunkiem że wymiana argumentów jest zgodna z ustalonymi regułami umocowanymi w zasadach logiki dedukcyjnej

Patty McCord, była dyrektor ds. talentów w Netfliksie stwierdziła: „Głównym powodem, dla którego firma mogła ciągle wymyślać siebie na nowo i się rozwijać pomimo tak wielu, czasami naprawdę zniechęcających, wyzwań pojawiających się znienacka, było to, że nauczyliśmy ludzi pytać: Skąd wiesz, że to prawda?. Albo w moim ulubionym wariancie: Czy możesz mi pomóc zrozumieć, co sprawia, że uważasz, że to prawda?. Takie pytania wywołały ożywione wewnętrzne debaty, które – jak twierdzi McCord – „pomogły rozwijać ciekawość i szacunek oraz doprowadziły do bezcennej nauki zarówno w zespole, jak i pomiędzy poszczególnymi funkcjami”.

Dlaczego debata jest tak bardzo skuteczna? Jednym z powodów jest kruchość ludzkiego rozumowania. Ludzie zazwyczaj argumentują niespójnie i są podatni na interpretowanie dowodów w sposób, który potwierdza ich wcześniejsze przekonania. Cierpią z powodu tendencji do potwierdzania własnych argumentów, dzięki czemu lepiej oceniają koncepcje innych i patrzą sceptycznym okiem na te, z którymi się nie zgadzają.

Co więcej, konstruktywna argumentacja generuje poparcie ze strony zaangażowanych osób. Bycie wysłuchanym i poważne traktowanie własnych pomysłów prowadzą do większego zaangażowania zarówno w konkretne decyzje strategiczne, jak i w organizację jako całość.

Wreszcie rozsądna i konstruktywna debata jest jedyną drogą do zmiany sposobu myślenia. Pomaga uczestnikom zrozumieć, jak inni w grupie postrzegają sytuację, i pozwala im osiągnąć wspólny sposób myślenia, co w rezultacie przekłada się na lepszą realizację strategii i uczenie się.

Aby debaty były konstruktywne, a kłótnie nie przekształciły się w zastraszanie i grę sił, należy je przygotować. Wymaga to zastanowienia się przed rozpoczęciem strategicznych rozmów i odpowiedzi na następujące pytania:

Jaki jest cel tej rozmowy? Poświęć czas i uwagę, być może w porozumieniu z innymi, na wcześniejsze określenie zakresu i pożądanego wyniku dialogu strategicznego. Na przykład, jeśli liderzy są zaniepokojeni pojawieniem się nowego konkurenta, to zanim zespół rozważy kosztowne inicjatywy przeciwdziałania, powinien przedyskutować, czy wchodzący na rynek podmiot rzeczywiście stanowi zagrożenie. Celem spotkania byłoby więc przedstawienie argumentów dotyczących strategii nowego konkurenta i określenie, czy koliduje on z logiką sukcesu naszej firmy. Zapewnienie uczestnikom jasnych wskazówek dotyczących rozmowy (i jeśli jest potrzebne, przydzielenie im wstępnych zadań) pomaga przygotować się do konstruktywnej debaty i zmniejsza niepewność co do parametrów dyskusji.

Kto powinien wziąć udział? Należy zebrać osoby posiadające istotne informacje i wiedzę, osoby odpowiedzialne za realizację wynikających z tego decyzji oraz osoby uprawnione do ich podejmowania. Zrównoważ potrzebę reprezentowania różnych poglądów i interesów z praktycznymi aspektami prowadzenia efektywnej dyskusji. Zalecamy, aby w spotkaniu wzięło udział nie więcej niż 10 osób, a najlepiej mniej.

Jakie są role uczestników? Większość uczestników przyjdzie z własnymi pomysłami i propozycjami, a spotkanie powinno być tak zorganizowane, aby zachęcić wszystkich do podzielenia się swoimi poglądami. W rozmowie strategicznej radzimy wyznaczyć tylko dwie role: facylitatora i adwokata diabła. Zadaniem facylitatora jest zaangażowanie wszystkich i sprawienie, aby uczestnicy dobrze się czuli, wyrażając swoje poglądy. Zadaniem adwokata diabła jest podważanie wysuwanych twierdzeń i zadawanie niewygodnych pytań. Poproś pozostałych uczestników, aby przed rozpoczęciem spotkania zostawili swoje tytuły zawodowe i rangi poza salą. Jest to często warunek trudny do przełknięcia dla uczestników spośród kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Przypomnij im, że choć nadal należy do nich ostateczna decyzja, ich autorytet nie powinien być wykorzystywany do tłumienia dyskusji. Zamiast tego powinni odgrywać stonowane role, nie odrzucać pomysłów i pozwolić, aby ich własne argumenty były podważane przez osoby zajmujące niższe stanowiska.

Gdzie powinna odbyć się sesja? Wybierz takie miejsce, które zapewni uczestnikom swobodę ruchu, aby zachęcić ich do nowych sposobów myślenia. Powinno być wystarczająco dużo miejsca na zmianę miejsc siedzących i wiele tablic do dzielenia się pomysłami. Jeśli spotkanie musi odbyć się online, utrzymuj małą grupę, aby wszyscy byli zaangażowani i korzystaj z internetowych tablic i narzędzi do współpracy.

Jak powinna rozpocząć się rozmowa? Poproś osobę, która zdecydowała o zwołaniu dyskusji, oraz facylitatora o wybranie pytania, które ją zainicjuje. Wybór dobrego pytania rozpoczynającego wymaga próby wyobrażenia sobie różnych sposobów, w jakie może potoczyć się rozmowa i jak pytanie może zostać zinterpretowane przez różnych uczestników. Na przykład na spotkaniu dotyczącym zmniejszenia sprzedaży dobrym pytaniem rozpoczynającym może być prośba, aby każdy uczestnik przygotował się do podania przyczyn i uzasadnienia, dlaczego. Unikaj pytań zamkniętych, gdzie możliwa odpowiedź to jedynie „tak” lub „nie”, ponieważ mają one tendencję do polaryzowania dyskusji i zamykają możliwości pełnego rozważenia omawianych kwestii i procesów. Unikaj również specjalistycznego żargonu, zwłaszcza jeśli może on być niezrozumiały dla obecnych na sali.

Mapy strategii umożliwiają wizualizację iteracyjną

Konstruktywna debata nad proponowaną strategią wymaga jej wspólnego zrozumienia. Oznacza to nie tylko zrozumienie powiązań i przepływu przyczynowo‑skutkowego pomiędzy jej elementami, ale także kreatywną i wspólną pracę nad wykorzystaniem różnych punktów widzenia.

Podczas rozmowy z analitykami z Wall Street w lipcu 2016 roku prezes Southwest Airlines, Gary Kelly, został zasypany napastliwymi pytaniami. Analitycy chcieli wiedzieć, dlaczego Southwest, który odnotowywał spadki przychodów i zysków, trzymał się swojej długoletniej polityki „kto pierwszy, ten lepszy”, zamiast pójść w ślady innych linii lotniczych i pobierać od pasażerów opłaty za przydzielanie miejsc. Analitycy twierdzili, że Southwest nie chce się schylić po te pieniądze. Ale Kelly odrzucił ten pomysł, twierdząc, że takie wyciąganie pieniędzy z kieszeni pasażerów w ostatecznym rozrachunku nie zwiększy rentowności linii.

Można sobie wyobrazić, że podobna debata toczyła się już wcześniej w Southwest, gdy zespół kierowniczy starał się zapobiec pogarszającym się wynikom linii lotniczej. W takiej sytuacji umiejętność konstruktywnego argumentowania ma kluczowe znaczenie dla podjęcia właściwej decyzji. Być może przeczucie, że opłaty za miejsca siedzące nie pomogłyby Southwest, jest słuszne, ale nie należy go akceptować tylko dlatego, że tak się wydaje lub że tak uważa szef.

Niestety, w wielu firmach takie debaty przeradzają się w słowne przepychanki. Przeciwnicy przerzucają się nawzajem sprzecznymi argumentami, nie proponując w zamian sposobu rozwiązania problemu. Oponenci okopują się na swoich pozycjach, a spotkania przeciągają się w nieskończoność. W końcu udaje się podjąć decyzję, ale być może tylko dlatego, że najważniejsza osoba narzuca swoją wolę.

Zamiast tego liderzy mogą wykorzystać mapy strategii, aby odkryć i zbadać logikę leżącą u podstaw rozwiązań alternatywnych. Mapa strategii jest wizualnym przedstawieniem argumentów dotyczących strategii, wykorzystującym pola i strzałki do przedstawienia struktury powiązań pomiędzy pomysłami. Pozwala liderom zobaczyć, w jaki sposób proponowane inwestycje i działania są powiązane z pożądanymi wynikami, jak części modelu biznesowego pasują do siebie i jak przyczyny prowadzą do skutków.

W jaki sposób Kelly i jego zespół w Southwest mógłby wykorzystać mapę strategii, aby poprowadzić dyskusję na temat pobierania opłat za miejsca? Na początek postaw się w sytuacji zespołu. Wiesz, że zdolność Southwest do optymalizacji czasu obiegu samolotów jest kluczowa dla przewagi kosztowej firmy. Kiedy samolot podjeżdża pod bramkę, pasażerowie ustawiają się w kolejce i są gotowi do odlotu. Każdy pracownik przy bramce i w samolocie – stewardesy, piloci, bagażowi, obsługa naziemna – pomaga im wejść na pokład i przygotować się do lotu. Taka praca zespołowa sprzyja elastyczności i lepszemu wykorzystaniu pracy zespołu pokładowego. Rzeczywiście pomimo krótszych lotów Southwest przelatuje więcej pasażeromil w przeliczeniu na jednego pracownika niż inni znaczący przewoźnicy.

Mając to na uwadze, wszelkie rozważania na temat opłat za przydział miejsc wymagają rozważenia. Co się stanie, jeśli Southwest wprowadzi ten pomysł: czy wzrosną zyski, czy też wpływ wprowadzenia opłat będzie inny? Taka spekulacja polega na wizualizacji scenariuszy – w tym przypadku pokazującej stan obecny, czyli brak opłat za przydzielenie konkretnego miejsca, i z alternatywą, czyli umożliwienie pasażerom wyboru miejsca za odpowiednią opłatą – aby zobaczyć, jak zmiana może odbić się na systemie.

Pola i strzałki połączone liniami ciągłymi na rysunku Mapowanie argumentów strategii przedstawiają, w jaki sposób praca zespołowa na bramkach Southwest poprawia wykorzystanie przepustowości i obniża wymagania dotyczące personelu. Ramki odzwierciedlają idee, koncepcje, zasoby lub działania, natomiast strzałki reprezentują twierdzenia przyczynowe. Strzałka od A do B oznacza, że A powoduje B – praca zespołowa na bramce obniża koszty poprzez dwa różne kanały, z których jeden prowadzi do większego wykorzystania przepustowości, a drugi do obniżenia poziomu zatrudnienia.

Użycie mapy pozwala zespołowi wyobrazić sobie wpływ rezerwowania miejsc. Rezygnacja z otwartych miejsc zwiększyłaby obciążenie pracą agentów przy bramce. W innych liniach lotniczych pracownicy bramek spędzają czas na odpowiadaniu na pytania dotyczące przydziału miejsc i zajmowaniu się prośbami o zmianę miejsca, podwyższenie klasy podróży i innymi pytaniami pasażerów. Z kolei pracownicy bramki w Southwest nie marnują czasu na sprawdzanie, kto gdzie siedzi. W związku z tym na mapie użyto strzałki z kropką, aby pokazać wpływ otwartego i przydzielonego miejsca na pracę zespołową.

Zmiana z miejsc otwartych na przypisane może również wpłynąć na zachowanie pasażerów. Proces wchodzenia na pokład innych linii lotniczych zdaje się ciągnąć w nieskończoność, ponieważ pasażerowie wchodzą na pokład w poszczególnych sekcjach, szukają swoich miejsc, a następnie krzątają się, aby usiąść. Wejście na pokład samolotu Southwest nie jest bezbolesne, ale zajmowanie miejsc według kolejności zgłoszeń przyspiesza sprawę. Dlatego też strzałka z kropką jest używana do pokazania wpływu otwartych i przypisanych miejsc na czas oczekiwania.

Może się wydawać, że równie łatwo jest mówić o alternatywach, jak je mapować, ale odkryliśmy, że mapowanie strategii ma kilka zalet.

Po pierwsze, mapy strategii poprawiają komunikację poprzez wyjaśnienie złożonych relacji pomiędzy elementami strategii organizacji. Nie jest oczywiste, że przydzielanie miejsc zwiększyłoby koszty w Southwest. Analitycy opowiadający się za tym ruchem uważali, że powinien być łatwy do wykonania. Stworzenie mapy strategii nie rozwiązuje dyskusji, ale wyjaśnia, w jaki sposób przydzielanie miejsc może mieć negatywne konsekwencje operacyjne.

Po drugie, mapy strategiczne ułatwiają konstruktywne debaty. Widząc cudzy argument przedstawiony w formie wizualnej, możemy sprawdzić i wyrazić, jak nasze własne poglądy różnią się od innych. Zwolennik wyznaczania miejsc zauważyłby, że mapa strategiczna nie uwzględnia zwiększonych przychodów, które mogłaby przynieść przewoźnikowi zmiana sposobu lokowania pasażerów.

Po trzecie, mapy strategii pomagają wydobyć na powierzchnię niepotwierdzone przekonania i założenia. Stworzenie mapy nie gwarantuje sukcesu, ale poprzez wyjaśnienie założeń zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia lepszej decyzji o sposobie usadzania pasażerów. Co ważne, jeśli coś pójdzie nie tak, klarowność uzasadnienia decyzji znacznie ułatwia uczenie się na błędach i podejmowanie działań naprawczych.

Ostatnią zaletą mapowania strategii jest to, że kadra kierownicza zazwyczaj uważa je za intuicyjny sposób rozwijania i przedstawiania swoich argumentów. W istocie wielu jej przedstawicieli właśnie w ten sposób szkicuje swoje pomysły. Niemniej jednak efektywne mapowanie strategii wymaga dyscypliny i praktyki.

Oto kilka wskazówek dotyczących korzystania z map strategicznych:

Zacznij od opracowania mapy dla jednego wniosku. Zacznij od jasnego określenia, co próbujesz wyjaśnić: cel na końcu mapy. Ponieważ dyskusja w grupie często dotyczy wielu kwestii, trzeba na początku wyjaśnić, na którym wniosku skupi się ćwiczenie mapowania. Ograniczenie zakresu ćwiczenia pomaga uniknąć emocji i sporu, który mógłby potoczyć się w nieprzewidywalnym kierunku.

Zidentyfikuj i uporządkuj wszystkie prawdopodobne wyjaśnienia. Zastosuj burzę mózgów, aby wygenerować jak najwięcej pomysłów, w tym takie, które są nieszablonowe. Na przykład w przypadku Southwest uczestnicy mogli zostać poproszeni o wymienienie wszystkich działań i czynników, które umożliwiają firmie oferowanie podróży lotniczych przy niższych kosztach niż konkurencja. Jeśli liczba pomysłów zaczyna wydawać się nie do opanowania, pogrupuj je w powiązane ze sobą tematy i koncepcje. Jest to szczególnie łatwe do zrobienia, jeśli początkowe pomysły zostały zapisane na karteczkach samoprzylepnych. Jakość mapy strategii zależy od tego, jak kompleksowo ujmuje przyczyny (warunki, założenia lub przesłanki), które mogą w wiarygodny sposób wygenerować wnioski z mapy.

Zbuduj mapę. Połącz pomysły na karteczkach samoprzylepnych, aby pokazać, w jaki sposób dane wejściowe prowadzą do wyników, a przyczyny do skutków. Ten iteracyjny proces umożliwia uczestnikom badanie relacji pomiędzy różnymi pomysłami w elastyczny, dynamiczny sposób. Kluczem do konstruowania mapy jest skupienie się na faktach i okolicznościach potrzebnych do wygenerowania pożądanego rezultatu, tak aby po ukończeniu podstawowa struktura mapy odzwierciedlała podstawową strukturę argumentu strategicznego.

Sformalizowanie logiki strategicznej

Zwykle debaty strategiczne w dużej mierze opierają się na nieformalnych wymianach. Kierownictwo wyraża pomysły na temat wpływu nowego rywala, polityki rządu lub pojawiającej się technologii na wynik strategiczny i łączy je z określonym kierunkiem działania. Ludzie się kłócą, a ich argumenty są często niekompletne. Brakuje im wewnętrznej spójności – tego, co logicy nazywają zasadnością.

Świetne strategie wykazują logiczną spójność. Składają się one z szeregu logicznie powiązanych powodów, które na koniec prowadzą do wniosków. W przypadku ważnego argumentu, jeśli akceptujesz przesłanki, musisz zaakceptować wniosek. W przypadku błędnego argumentu istnieje ryzyko przeoczenia krytycznych założeń i wad w rozumowaniu, co z kolei może doprowadzić do upadku firmy. Logiczna formalność zapewnia poprawność.

Kiedy w 2007 roku firma Apple wypuściła na rynek pierwszego iPhone’a, szefowie Nokii, ówczesnego lidera na rynku telefonów komórkowych, uważali, że nowy produkt ma niewielkie szanse na sukces. Dlaczego? Uważali, że iPhone jest telefonem gorszym niż modele Nokii. Jakość połączeń za pomocą tego urządzenia była słaba, a rozmowy często się rwały. Jego zastosowanie było ograniczone do sieci 2G, podczas gdy wiodące telefony korzystały ze standardu 3G. Inne telefony komórkowe miały dłuższy czas pracy na baterii, były bardziej wytrzymałe i mieściły się zgrabnie w kieszeni. Nic dziwnego, że główny strateg Nokii doszedł do wniosku, że iPhone będzie produktem niszowym.

Kierownictwo Nokii – i wielu innych ówczesnych ekspertów – stosowało błędną logikę. Wyobraź sobie debaty, które prawdopodobnie miały miejsce. „Apple nie zna się na telekomunikacji, a podzespoły w iPhonie są złej jakości, więc nie wygra na rynku telefonów komórkowych” – zapewniał sceptyk. „Jesteś w błędzie. Wszystkie urządzenia Apple’a są świetnie zaprojektowane, więc oczywiście zdominują też rynek telefonów komórkowych” – przekonuje wierzący. „Daj spokój! iPhone to kiepski telefon – nie mogą wygrać” – odpowiada sceptyk. I tak dalej.

Tego rodzaju wymiana zdań, choć znajoma, rzadko jest efektywna. Takie debaty prowadzą do złych decyzji z powodu błędnej logiki.

Problem zaczyna się już od samego twierdzenia („Apple nie zna się na telekomunikacji, więc nie wygra na rynku telefonów komórkowych”). Jak wiele nieformalnych twierdzeń, jest to argument niekompletny, ponieważ nie podano krytycznych założeń. W rezultacie argument jest logicznie niepoprawny. Wniosek („...więc nie wygra na rynku telefonów komórkowych”) nie musi wynikać z przesłanki, na której się opiera („Apple nie zna się na telekomunikacji”).

Niestety, tego typu niekompletne argumenty są nie tylko powszechne, ale również mogą mieć duże znaczenie w debatach strategicznych. Liderzy i ich odbiorcy nie zauważają luk, ponieważ odwołują się do przesłanek ukrytych w ich umysłach. Błyskawicznie i podświadomie ich umysły wypełniają luki ukrytymi przesłankami. Ułatwia to rozmowę i ożywioną debatę, ale podważa poprawność rozumowania.

Mapowanie strategii zachęca liderów do bardziej jednoznacznego wyrażania swoich opinii. Jednak mapy mogą również wprowadzać w błąd, pomijając krytyczne elementy lub nie przedstawiając istotnych faktów na temat organizacji lub jej otoczenia. W tym miejscu z pomocą przychodzi formalizacja logiczna.

Ocena ważności jest łatwiejsza, gdy argumenty strategii są podane w formie propozycji. Jeśli zrobisz to z początkowym twierdzeniem w przykładzie z iPhone’em, otrzymasz dwa twierdzenia:

Stwierdzenie 1.: Apple nie zna się na telekomunikacji, a podzespoły w iPhonie są kiepskiej jakości.

Stwierdzenie 2.: Dlatego iPhone nie wygra na rynku telefonów komórkowych.

Pierwsze twierdzenie jest przesłanką – empirycznym założeniem dotyczącym iPhone’a, które może, ale nie musi być prawdziwe – a drugie jest wnioskiem. Jeśli twierdzenie pierwsze jest prawdziwe, to twierdzenie drugie jest prawdziwe. Problem logiczny polega na tym, że nic nie łączy tych dwóch twierdzeń. Jeśli tego nie widzisz, spróbuj zastąpić twierdzenie pierwsze innym twierdzeniem empirycznym, na przykład „iPhone nie został zaprojektowany w Finlandii”. Nagle luka staje się oczywista.

Formalizacja logiczna polega na uzupełnieniu argumentu poprzez wyraźne ustalenie, w jaki sposób, twoim zdaniem, twierdzenia pierwsze i drugie są ze sobą powiązane:

Przesłanka A: Apple nie zna się na telekomunikacji, a podzespoły w iPhonie są kiepskiej jakości.

Przesłanka B: Jeśli produkt korzysta z dobrej jakości podzespołów, to wygra na rynku telefonii komórkowej.

Wniosek C: iPhone nie wygra na rynku telefonów komórkowych.

Twierdzenie jest teraz kompletne (nie ma brakujących przesłanek), ale argument nie jest jeszcze logicznie poprawny. Łatwo zauważyć, dlaczego wniosek nie musi z niego wynikać: Znamy wiele przykładów, w których technicznie lepszy produkt nie wygrał na rynku. Może być tak, że żaden z produktów na rynku nie korzysta z najlepszych rozwiązań technologicznych, a jednak jeden i tak będzie zwycięzcą.

Mimo to zmieniony argument oznacza pewien postęp, ponieważ teraz wiemy, co należy poprawić. Logicznie poprawny argument może zostać skonstruowany poprzez zmianę przesłanki B:

Przesłanka B*: Jeśli produkt nie korzysta z najlepszych podzespołów, to nie może wygrać na rynku telefonów komórkowych.

Poprawiony argument wyjaśnia dokładnie, co musi być prawdziwe, aby zaakceptować pierwotne twierdzenie, że iPhone zawiedzie, ponieważ jego wnętrze nie odpowiada wymaganiom technologii telefonii komórkowej.

Powszechna zgoda, że pierwszy iPhone nie odniesie sukcesu, ponieważ nie był zbyt dobrym telefonem, była błędna. W tamtym czasie jednak prawda o przesłance B* była nieznana – rozsądni ludzie mogli się z tym nie zgodzić. Rzeczywiście, jest to prawdopodobnie punkt, w którym dyrektorzy Apple’a i Nokii się różnili. Biorąc pod uwagę, że Apple wypuściło telefon daleki od ideału (jeśli wziąć pod uwagę jego parametry techniczne), kierownictwo firmy musiało uważać, że zrywanie połączeń nie jest czymś, co pozbawi iPhone’y rynkowego sukcesu. Ich teoria sukcesu prawdopodobnie opierała się na innym argumencie – konkurencyjnej teorii tego, czego potrzeba, aby wygrać. Z drugiej strony dyrektorzy Nokii mogli rozsądnie wierzyć, że wstępnym warunkiem sukcesu jest zastosowanie jak najlepszych rozwiązań technicznych. Ale i oni, i dyrektorzy innych producentów postąpiliby mądrzej, gdyby przeanalizowali swoje założenia i zastanowili się, dlaczego przekonania kierownictwa Apple’a są inne.

Ujawnienie ukrytych założeń i potwierdzenie ich prawdziwości nie powie ci, co przyniesie przyszłość. Ale używając logicznej formalizacji, aby określić, co musi być prawdą, aby dana wizja przyszłości się utrzymała, możesz zmienić warunki debaty w efektywny sposób. Pomoże to skupić się na krytycznych kwestiach i pomoże członkom zespołu strategicznego przejść od kłótni o to, czy wierzą w dany wniosek, do rozpoznania tego, w co muszą wierzyć, aby był on prawdziwy.

Sformalizowanie argumentu jest często trudne. Oto dwie wskazówki, które mogą w tym pomóc:

Zacznij od prostych rzeczy. Podobnie jak w przykładzie z iPhone’em, zacznij od uzupełnienia brakujących przesłanek w nieformalnym twierdzeniu. Jeśli nieformalne twierdzenie brzmi: „A jest prawdziwe, więc B się wydarzy”, przekształć je w zdanie typu „Jeśli A, to B”, aby wyjaśnić przyczynowość. Może się to wydawać trywialne, ale twierdzenie „Jeśli…, to…” reprezentuje teorię funkcjonowania świata, a wyrażenie jej wprost zmusza ludzi do zastanowienia się, czy jest prawdziwa w każdych okolicznościach.

Bądź przygotowany na iterację. Pamiętaj, że celem formalizowania argumentu strategicznego nie jest niepodważalna doskonałość, która poszukuje logiki, ale zrozumienie tego, co mówią twoi koledzy. Często ludzie różnie formułują nowe łączące się przesłanki. Wykorzystaj różnice, aby wskazać sprzeczne pomysły i dojść do wszechstronnego i wspólnego zrozumienia argumentu.

Strategia wymaga podejmowania poważnych decyzji, które mają wiele ruchomych elementów i często dalekosiężnych i trudnych do przewidzenia konsekwencji. Decyzje wymagają kompromisów: odwagi i dyscypliny, aby powiedzieć „nie” jednemu kierunkowi działania bez pewności, że inny będzie bardziej obiecujący. Często są to wybory nieodwracalne – a ich rezultaty mogą wpłynąć na kariery liderów, którzy je podejmują. Jednak, jak widzieliśmy, większość liderów nie ma zaufania do słuszności strategii swoich firm.

Wiele problemów związanych z tworzeniem strategii powstaje, ponieważ podczas debatowania nad strategicznymi decyzjami kadra kierownicza skupia się na przewidywaniu, jak będzie wyglądał świat w przyszłości. To bezproduktywne i frustrujące. Nawet najbardziej trafne przewidywania są niewiele warte, jeśli nie są osadzone jako logicznie spójny argument strategiczny. Jak się okazuje, Apple słusznie założył, że jakość połączeń pierwszego iPhone’a nie wpłynie negatywnie na sprzedażowy sukces. Ale producent wygrał ten zakład z rynkiem dlatego, że był on tylko jednym z elementów argumentu wskazującego na to, co jeszcze musi być prawdą, aby iPhone wygrał.

Rdzeniem każdej wspaniałej strategii jest solidna argumentacja. Liderzy powinni pracować nad stworzeniem jej. Powinna ona zawierać to, co musi być prawdą, aby strategia odniosła sukces, a także określać zasoby (ludzie, technologia, finanse, a nawet organy regulacyjne) wymagane do jej realizacji. Konstruktywna debata, iteracyjna wizualizacja i logiczna formalizacja są niezbędnymi narzędziami do wypracowania takich argumentacji. Są one praktycznym i dostępnym sposobem dla kadry kierowniczej wyższego szczebla i ich zespołów na rozwijanie umiejętności i nawyków myślowych potrzebnych do osiągnięcia strategicznego sukcesu.

Jesper B. Sørensen  oraz Glenn R. Carroll są współautorami książki Making Great Strategy: Arguing for Organizational Advantage (Columbia University Press, 2021). Niniejszy artykuł jest zaadaptowanym na potrzeby magazynu jej fragmentem.

Jesper B. Sørensen

Profesor socjologii oraz zachowań organizacyjnych na Uniwersytecie Stanforda.

Glenn R. Carroll

Profesor socjologii na Uniwersytecie Stanforda.