Programy szkoleniowe dla kadry kierowniczej to lukratywny biznes. Niestety, wiele z nich nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Oto jak nie dać się nabrać.
Pomaganie menedżerom i osobom o wysokim potencjale w rozwijaniu umiejętności przywódczych może być kluczowym elementem budowania zdolności organizacyjnych – ale w wypadku wielu firm programy rozwoju przywództwa nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Osoby odpowiedzialne za wybór takich programów często mają trudności z wykazaniem, w jaki sposób wydatki na nie przyniosły znaczące, trwałe zmiany w sposobie działania uczestników szkoleń czy też jak przełożyły się na wyniki zbiorowe. Mimo to kierownictwo nadal finansuje szkolenia przywódcze, nie rozliczając z ich efektywności. Taki stan rzeczy pozwala rozkwitać ogromnej branży programów rozwoju przywództwa, w której niewiele osób rozróżnia obietnice bez pokrycia od skutecznych rozwiązań.
Nasza analiza programów rozwoju przywództwa (Leadership Development Programs; LDPs) w kilkudziesięciu szkołach biznesu na całym świecie ilustruje typowe niedociągnięcia. Niewielu dyrektorów odpowiedzialnych za tego typu programy, którzy wzięli udział w ankiecie, było w stanie wykazać, że metodyka i ewaluacja programów rozwoju przywództwa spełniają dobrze zdefiniowane, oparte na badaniach naukowych kryteria efektywności. Zamiast na przykład dokumentować poprawę zdolności uczestników, większość (70%) stwierdziła, że zadowala się pozytywnymi reakcjami na program lub dowodami nabytej wiedzy, przynajmniej w krótkim terminie (63%). Żaden z nich nie powiązał swoich programów ze zmianami w karierze uczestników, postawami czy wynikami ich podwładnych ani z wynikami na poziomie zespołów lub organizacji.
Podobnie nasze ostatnie wywiady z 46 dyrektorami HR ujawniły, że ich wybór programów rozwoju przywództwa rzadko jest uzależniony od dowodów potwierdzających ich skuteczność. Zamiast tego większość przyznała, że podejmowała takie decyzje, dysponując ograniczonymi informacjami, często inwestując znaczące sumy na podstawie takich czynników jak „wygląd” programu (na przykład dobrze zaprojektowana strona internetowa) czy atrakcyjność kadry szkoleniowej. Jak zauważył jeden z dyrektorów, decyzje dotyczące rozwoju przywództwa wydają się przypominać sposób, w jaki ludzie wybierają partnerów w aplikacjach randkowych, w których opierają się bardziej na pierwszym wrażeniu niż na głębszej analizie treści czy ofercie wartości.
Tego problemu można uniknąć. Na podstawie wielu lat badań nad rozwojem przywództwa, tworzenia i dostarczania programów oraz pracy z dyrektorami ds. zasobów ludzkich i dyrektorami ds. uczenia się w organizacjach takich jak Ericsson, Microsoft, Philips, Czerwony Krzyż i Siemens wysnuliśmy prostą tezę: dobry program rozwoju przywództwa wymaga zwrócenia uwagi na trzy główne elementy – cele, metody, efekty – oraz integrację między nimi.
Zadanie kilku trafnych pytań o program i dokładna analiza odpowiedzi pozwalają rzucić światło na to, jak starannie zaprojektowane są poszczególne elementy i w jaki sposób są one ze sobą powiązane. To z kolei może prowadzić do podjęcia znacznie lepszych decyzji. W artykule wyjaśniamy, jakimi cechami wyróżnia się program rozwoju przywództwa wysokiej jakości, i dzielimy się pytaniami, które liderzy oraz osoby tworzące tego typu narzędzia rozwoju powinny zadawać, by ocenić efektywność programów rozwoju przywództwa (LDP).
