Strategie przyjmowane przez firmy, które zauważają, że sztuczna inteligencja będzie coraz bardziej powszechna wahają się od nicnierobienia do umożliwienia zatrudnionym wyznaczania własnych ścieżek kariery.
Rozpowszechnienie się AI wydaje się jednocześnie szansą i zagrożeniem. Dla wielu firm szansą, dla wielu pracowników zagrożeniem. Chociaż o sztucznej inteligencji słyszy się coraz więcej, to tak naprawdę ma ona jeszcze niewielki wpływ na miejsca pracy. A mimo to już w 2017 roku można było w prasie znaleźć artykuły takie jak ten z „The Washington Post” zatytułowany Szefowie wierzą, że twoje umiejętności zawodowe wkrótce staną się bezużyteczne (org. Bosses Believe Your Work Skills Will Soon Be Useless). W 2013 r. naukowcy z Uniwersytetu Oksfordzkiego stwierdzili, że w Stanach Zjednoczonych aż 47% zatrudnionych może stracić pracę z powodu automatyzacji. MIT już w 2018 r. powołał do życia grupę ekspertów ds. przyszłości pracy. Natomiast liderzy z całego świata zaczęli zastanawiać się, jak będzie wyglądać przyszłość ich organizacji, gdy dojdzie do automatyzacji tysięcy miejsc pracy.
Kilka lat później okazuje się, że rzecz wygląda inaczej. W przypadku AI, podobnie jak w przypadku wielu innych technologii, medialny szum przycichł, a AI nie zagraża ludzkiej pracy - przynajmniej na razie. Analitycy, menedżerowie i branżowi guru zapomnieli po prostu o pierwszym prawie cyfrowej innowacji: technologia zmienia się szybko, za to organizacje zmieniają się wolno. Wielu ludzi pracuje więc na co dzień z inteligentnymi maszynami, ale niewielu straciło przez nie pracę.
Jednak zmiany związane z upowszechnieniem się sztucznej inteligencji i automatyzacji są jak najbardziej prawdopodobne. W badaniu przeprowadzonym w 2021 r. przez McKinsey pojawia się informacja, że 6% pracowników - szczególnie tych zajmujących nisko płatne posady - może być zmuszonych do znalezienia nowej pracy z powodu automatyzacji (lecz także z powodu pandemii). Badanie Deloitte z 2018 r. wykazało, że 82% podmiotów wprowadzających AI spodziewało się, że w ciągu najbliższych trzech lat ich pracowników dotkną, w stopniu umiarkowanym lub znacznym, związane z tym zmiany.
Pierwsze prawo cyfrowej innowacji: technologia zmienia się szybko, za to organizacje zmieniają się wolno.
Doświadczenia ostatniej dekady pokazują, jak trudno jest przewidzieć kiedy i jak dana technologia wpłynie na pracowników i ich kompetencje. W listopadzie 2020 roku w raporcie *Task Force on the Work of the Future opracowanym przez MIT pojawiło się takie stwierdzenie: „W ciągu dwóch i pół roku, od rozpoczęcia prac przez grupę naszych ekspertów, pojazdy autonomiczne, robotyka i sztuczna inteligencja poczyniły niezwykłe postępy. Jednak automatyzacja nie przewróciła do góry nogami ani świata, ani tym bardziej rynku pracy”. Przesunęła się więc w bliżej nieokreśloną przyszłość data, kiedy AI i roboty zabiorą ludziom miejsca pracy; w mediach ucichł związany z tym szum, a menedżerowie i ich podwładni poczuli się spokojniejsi. Jednak niektórzy liderzy wciąż rozmyślają, jak już teraz przygotować swoje firmy i pracowników na zmiany, które z pewnością nadejdą wraz dojrzałością organizacji do wprowadzania zaawansowanych algorytmów analizy danych i uczenia maszynowego.
Aby zrozumieć, w jaki sposób przedsiębiorstwa przygotowują się na te zmiany, skontaktowaliśmy się z szefami działów HR i osobami odpowiedzialnymi za zarządzania talentami w kilku dużych firmach. Zapytaliśmy ich, w jaki sposób przygotowują się na zmiany zawodów i umiejętności w ich organizacjach w aspekcie wprowadzenia sztucznej inteligencji. Zdecydowanie najczęstszą odpowiedzią było: „Nie robimy zbyt wiele, aby przygotować się na sztuczną inteligencję”. Jednak niektórzy liderzy HR i ich firmy szykują się na pewne modyfikacje. Wprawdzie niewiele organizacji aktywnie wykorzystuje sztuczną inteligencję do modyfikacji procesów i miejsc pracy, ale za to już teraz pomagają zatrudnionym przygotować się na ten moment, gdy sztuczna inteligencja stanie się powszechna.
W artykule omawiamy cztery strategie realizowane przez różne firmy. Rozpoczynamy od opisania najczęstszych odpowiedzi liderów HR. I chociaż nie do końca się z nimi zgadzamy, ich podejście, wbrew pozorom, nie jest irracjonalne.
Strategia 1: No cóż, nie robimy nic…
Nie przeczymy, że za niepodejmowaniem obecnie żadnej działalności w kwestii przygotowania pracowników na zmianę, do jakiej dojdzie po upowszechnieniu AI, przemawiają pewne argumenty. Na przykład, kiedy zapytaliśmy liderów HR z branży obronnej, podali oni trzy logiczne powody, dlaczego w zasadzie nie robią nic:Firma ma w najbliższym czasie wiele innych ważniejszych priorytetów. Czy warto inwestować w coś, co jest tak odległe i nie wiadomo, jaki przyniesie skutek?
Firma ma w najbliższym czasie wiele innych ważniejszych priorytetów. Czy warto inwestować w coś, co jest tak odległe i nie wiadomo, jaki przyniesie skutek?
Zmiany dotyczące pracy i automatyzacji postępują znacznie wolniej, niż przewidywali eksperci. Firma zdąży się do nich dostosować. Kiedy zmienia się sposób pracy, to w większości przypadków pojawia się dłuższa lista zadań do wykonania lub potrzebne są nowe kompetencje, a nie zwolnienia pracowników. Taki rodzaj zmian jest łatwiejszy do zaplanowania i przeprowadzenia.
Ponieważ prognozy dotyczące sztucznej inteligencji dalekie są od pewności, jest prawdopodobne, że są błędne. Wówczas firma i tak będzie musiała dostosowywać się do zmian w czasie rzeczywistym.
Uważamy jednak, inaczej niż autorzy tych odpowiedzi, że jest możliwe przewidzenie pewnych modyfikacji, jakie zajdą w sposobach wykonywania pracy po wprowadzeniu AI, a przynajmniej możliwe jest lepsze przygotowanie pracowników do zmian bardziej ogólnych, jakich można się spodziewać w przyszłości. Podnoszenie kwalifikacji jest przecież procesem czasochłonnym, dlatego przedstawiamy organizacje, które już teraz mierzą się z problemem. Kolejne trzy strategie pokazują podejście bardziej proaktywne.
Wniosek: Możesz zdecydować, że warto poczekać z przygotowaniem pracowników na nadejście AI, ale nie ignoruj jej. Uważnie obserwuj trendy, aby w razie potrzeby zadziałać szybko.
Strategia 2: Budowanie umiejętności cyfrowych
Niektóre firmy, chcąc doprowadzić do przekwalifikowania swoich pracowników lub wzmocnić ich kompetencje, nie do końca są pewne tego, jakie umiejętności będą w przyszłości niezbędne na różnych stanowiskach. Przekonane są natomiast, że będą one zorientowane na technologie cyfrowe. Amazon, na przykład, zobowiązał się do wydania 700 milionów dolarów na rzecz przekwalifikowania części swoich pracowników, aby zyskali oni umiejętności, których będą potrzebować, aby móc prosperować na coraz bardziej cyfrowym rynku pracy. Firma koncentruje się przede wszystkim na osobach zatrudnionych obecnie w centrach dystrybucyjnych, sieci transportowej i na stanowiskach nietechnicznych w centrali. Jest to prawie jedna trzecia pracowników amerykańskiego Amazonu. Na przykład ludzie pracujący w centrach realizacji zamówień (które są bardziej narażone na automatyzację) zostaną wyszkoleni tak, by mogli pracować jako technicy wsparcia informatycznego. Osobom nietechnicznym proponuje się pomoc w nauce programowania.
Singapurski DBS Bank zadbał, by jego pracownicy nabyli siedem kompetencji cyfrowych, m.in. dotyczących komunikacji, umiejętności tworzenia cyfrowych modeli biznesowych i analizowania danych. Natomiast Deloitte skupił się na tym, by specjaliści byli ogólnie obyci z techniką (z ang. tech savvy), zakładając, że w środowisku biznesowym zorientowanym na AI praktycznie każdy będzie musiał zrozumieć, jak AI działa i jaki wpływ ma na pracę. Każda z tych firm uznała, że niezależnie od tego, co przyniesie przyszłość, to jej pracownicy – a zatem również i one same – będą w lepszej sytuacji, jeśli technologie cyfrowe nie będą im obce.
Wniosek: Niezależnie od tego, jak szybko lub w jakim stopniu sztuczna inteligencja wpłynie na miejsca pracy, to pojawi się ona, w większym lub mniejszym stopniu, w każdej zawodowej dziedzinie. Zapewnienie pracownikom szkoleń dających im odpowiedni poziom cyfrowych kompetencji pomoże im zaakceptować te zmian, a może nawet poskutkuje jakimiś innowacjami.
Strategia 3: Przewidywanie trendów
Precyzyjne przewidywanie charakteru przyszłych zawodów jest oczywiście trudne, bądź wręcz niemożliwe. A nawet jeśli byłoby możliwe, to trzeba pamiętać, że wiele zależy od rodzaju stanowiska. Niektóre firmy starają się jednak myśleć o tych wszystkich miejscach pracy, gdzie ludzie w starciu ze sztuczna inteligencją są na przegranej pozycji.
JPMorgan Chase poinformował, że zainwestuje 350 mln dolarów w szkolenia osób, które już zajmują stanowiska związane ze sztuczną inteligencją. Przy czym bank działa przewidująco i z dbałością o szczegóły. Stąd współpraca z naukowcami z MIT i innych krajów, pozwalająca zrozumieć - na podstawie oceny „przydatności do uczenia maszynowego” (SML) – jakie umiejętności i zawody najprawdopodobniej zostaną zastąpione przez sztuczną inteligencję. Pomoże to bankowi planować zmiany, a pracownikom na czas zdobyć nowe umiejętności lub rozwinąć już posiadane.
Niektóre firmy pracują nad konkretnymi prognozami uwzględniającymi ich strategie lub produkty. W Europie konsorcjum firm mikroelektronicznych przeznacza 2 miliardy euro na szkolenie w zakresie komponentów i systemów elektronicznych. General Motors koncentruje się na dokształceniu swoich pracowników w zakresie produkcji pojazdów elektrycznych i autonomicznych, zaś Verizon na zatrudnianiu i szkoleniu data scientist i marketerów, aby móc rozwijać i sprzedawać swoją technologię sieci 5G. SAP zajął się doskonaleniem pracowników w zakresie przetwarzania w chmurze, sztucznej inteligencji, blockchainu oraz internetu rzeczy. Specyficzne dla branży IT zmiany są łatwiejsze do przewidzenia niż dla biznesu jako takiego, choć i te prognozy mogą być chybione.
Wniosek: Przewidywanie wpływu sztucznej inteligencji na miejsca pracy jest trudne, ale istnieją metody, które mogą w tym pomóc, na przykład stosowanie zasad SML (pozwalających stwierdzić, czy zadanie może być wykonane za pomocą algorytmów machine learning) opracowanych przez naszych kolegów z MIT Initiative on the Digital Economy. Celem samym w sobie nie powinno być uznanie, że transformacji ulegnie każdy aspekt ludzkiej pracy, ale zidentyfikowanie tych zawodów, w których zmiany są najbardziej prawdopodobne. Przede wszystkim po to, by się do nich dostosować w optymalnym tempie.
Strategia 4: Pomóż pracownikom zdecydować o ich przyszłości
Do omawianego w tym artykule problemu inaczej podchodzi Unilever, pomagając ludziom przejmować większą odpowiedzialności za przebieg ich ścieżki zawodowej. Pracownicy mają wpływ na to, jak będzie wyglądać ich kariera. Nie muszą czekać na propozycję pracodawcy. Unilever ułatwia im zadanie, opisując alternatywne ścieżki kariery. Firma pomaga pracownikom określić, czym chcieliby się docelowo zajmować i podpowiada, jakie umiejętności są do tego potrzebne. Następnie proponuje szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, by każdy chętny mógł swój cel osiągnąć.
Jedno z najpopularniejszych narzędzi HR funkcjonujące w GE Digital pokazuje zatrudnionym, jaka może być naturalna ścieżka ich służbowej kariery. Pracownicy widzą wszystkie możliwe opcje, dowiadują się jakich umiejętności potrzebują, by zająć konkretne stanowisko, a także widzą ewentualne wakaty. Dzięki temu nie mają wrażenia, że utknęli w swoich obecnych rolach i zyskują poczucie, że mają większą kontrolę nad swoim służbowym życiem.
Wniosek: Zmiany zachodzą szybko - na różnych stanowiskach i w różnych firmach. Niezależnie od faktu, czy sztuczna inteligencja stanie się powszechna czy nie, pomagając pracownikom w rozwoju, wpływasz na poprawę ich produktywności, a także zwiększasz szanse na to, że zwiążą się z firmą na dłużej.
Czas wziąć byka za rogi
Wizja sztucznej inteligencji, która niczym byk w zagrodzie, rozpycha się na rynku pracy usuwając zeń ludzi okazała się nieco przesadzona. Wprowadzanie AI jest wolniejsze i spokojniejsze niż kilka lat temu przewidywali eksperci. Ale każdy gospodarz dobrze wie, że nigdy nie należy odwracać się plecami do byka, nawet jeśli wygląda na potulnego. Dlatego jednych liderów powolny rozwój AI nieco uśpił, ale drudzy biorą byka za rogi. Zwróciliśmy uwagę na trzy sposoby, dzięki którym aktywnie przygotowują się na przyszłość, zamiast czekać, aż przyszłość sama ich poprowadzi.
Interesujące jest to, że większość liderów HR i dyrektorów generalnych nie skupia się na samym AI. Owszem, zauważają, że może ona mieć, i zapewne mieć będzie, wpływ na ludzką pracę. Jednak pomagają swoim pracownikom przygotować się na przyszłe zmiany, niezależnie od tego czy chodzi o AI, COVID‑19, czy cokolwiek innego. Chodzi o zrozumienie, że firmy muszą być bardziej elastyczne w kwestii kwalifikacji i zatrudniania pracowników, a także w kontekście ich zdolności dostosowywania się do zmian. Jest to sposób myślenia, który powinni prezentować wszyscy liderzy HR i osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie i zarządzanie talentami, niezależnie od tego, czy wkrótce pojawią się poważne zagrożenia.
