Najpopularniejsze tematy:

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

Premium

Subskrybenci wiedzą więcej!

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Czy duże firmy mogą być bardziej przedsiębiorcze od start-upów?

Otwieranie przez duże firmy o ugruntowanej pozycji całkowicie nowych rodzajów działalności to ostatnio głośny temat. W wielu przypadkach taka decyzja prowadzi do większych wzrostów lub spadków cen akcji, niż ma to miejsce w przypadku podstawowej, bardziej stabilnej działalności spółki. Nie od dziś wiadomo, że inwestorzy lubią kupować marzenia. Jakie szanse powodzenia ma taka decyzja i jak sprawa wygląda w porównaniu do „zwykłych” start‑upów?

Od wielu lat nasza firma bada, jak duże przedsiębiorstwa szukają dla siebie nowej fali rentownego wzrostu. Z analizy tych badań wynika, że jeśli duża firma bazuje na silnych stronach swojej podstawowej działalności, to aż w jednym przypadku na osiem ma szansę stworzyć rentowny nowy biznes i rozwinąć go na dużą skalę. Przy odpowiednich uwarunkowań rozwój tych przedsiębiorstw jest dużo szybszy niż w przypadku start‑upów. Porównajmy to do szans typowego przedsiębiorcy zakładającego start‑up: spośród wszystkich nowych firm rejestrowanych w Stanach Zjednoczonych tylko jedna na 500 osiąga wartość 100 milionów dolarów, a tylko jedna na 17 000 wchodzi na poziom 500 milionów dolarów i przez dekadę utrzymuje rentowny wzrost.

Oczywiście jest dużo wyjątków, takich jak SpaceX, Uber, Airbnb czy Tesla, którym wbrew wszystkiemu udaje się z powodzeniem „namieszać” w branżach o ugruntowanej strukturze. Mimo to statystycznie szanse na powodzenie są o wiele wyższe (zgodnie z ww. danymi – około 1700 razy wyższe), jeśli możemy oprzeć nasz start‑up na silnym, istniejącym biznesie i korzyściach ze skali, jakie daje posiadanie firmy o ugruntowanej pozycji. Jak do tej pory niewiele firm potrafi to zrobić. Ale właśnie teraz, kiedy upadają tradycyjne konglomeraty, możemy mieć do czynienia z powstawaniem nowego typu przedsiębiorstwa wielobranżowego, które wykorzystując korzyści ze skali, zakłada lub przejmuje mniejsze biznesy, rozwija je, a następnie może je ponownie wyodrębniać jako osobne firmy.

Firmy i inwestorzy zastanawiający się, na co postawić, powinni kierować się następującymi trzema zasadami, żeby zwiększyć swoje szanse na sukces.

Szukać biznesów, które będą ochraniać i zabezpieczać ich podstawową działalność

Na przykład sukces Amazon Web Services wspiera działalność Amazona w handlu detalicznym przez budowanie efektu skali oraz wypracowywanie światowej klasy zdolności w obszarze systemów obliczeniowych i zarządzania dużymi zbiorami danych.

Wypracować powtarzalną formułę działania

Les Wexner, założyciel The Limited, zbudował także siedem innych dużych firm, w tym m.in. Victoria’s Secret, Bath & Body Works i White Barn. Wszystkie zajmują się handlem artykułami luksusowymi. Wszystkie mają wysokie wymagania w zakresie uzupełniania zapasów towarów w łańcuchu dostaw ze względu na bardzo szybkie zmiany w liniach produktowych i wszystkie bazują na odwołaniu do emocji klienta.

Szukać mentalności założyciela

Wreszcie trudno się dziwić, że wiele z wymienionych tutaj firm miało – lub nadal ma – charyzmatycznych założycieli, którzy ukształtowali ich kulturę. Nasze badania pokazują, że firmy w których założyciel jest mocno zaangażowany w prowadzenie biznesu, zapewniają akcjonariuszom zwrot z inwestycji 3 razy większy niż pozostałe. Nawet jeśli założyciel nie prowadzi już firmy, ale utrzymywana jest w niej tzw. „mentalność założyciela”, to taka firma ma 4–5 razy większą szansę, żeby być liderem w swojej branży. Wynika to z faktu, że takie firmy zachowują cechy, które większość przedsiębiorstw traci w miarę wzrostu i narastania biurokracji: swoją buntowniczą misję, nadającą im poczucie szczególnej roli do wypełnienia, obsesję na punkcie obsługi klientów i kontaktujących się z nimi pracowników oraz „myślenie właścicielskie”, które polega na reagowaniu na problemy w niemal szaleńczym tempie i przy rozważnym gospodarowaniu środkami.

Powszechnie uważa się, że młody start‑up lepiej sobie poradzi z otwarciem i rozwijaniem nowego biznesu niż duże przedsiębiorstwo. Wyniki badań pokazują jednak, że to firmy mające silną podstawową działalność, powtarzalną formułę i mentalność założyciela są idealnym środowiskiem do otwarcia nowego biznesu. W rzeczywistości taka firma ma znacznie większe szanse na uzyskanie rentownego wzrostu niż start‑up.

Jacek Poświata

Dyrektor zarządzający w Bain & Company w Polsce.

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy



Reklama

Otwarta strategia

Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler, Stephan Friedrich von den Eichen

Poznaj otwartą strategię - przełomowe podejście do planowania, angażujące pracowników różnego szczebla.

Dowiedz się więcej


Reklama

Więcej za mniej

Andrew McAfee

Sięgnij po książkę naukowca z MIT, która w prowokujący sposób tłumaczy, jak to się stało, że siły, które do tej pory uważane były za nadmiernie eksploatujące zasoby planety, dziś przyczyniają się do odbudowy jej naturalnego bogactwa.

Dowiedz się więcej