W obliczu dynamicznie zmieniającego się świata biznesu wrażliwość i empatia wyłaniają się jako kluczowe atrybuty nowego modelu skutecznego przywództwa. Jacob Morgan, światowy autorytet w zakresie przywództwa, w rozmowie z Pauliną Chmiel‑Antoniuk zdradza, dlaczego wrażliwość jest fundamentem budowania zaangażowanych zespołów, a empatyczne podejście do zarządzania – kluczową cechą liderów przyszłości.
Empatia i wrażliwość w biznesie są często niewłaściwie interpretowane jako uległość i brak własnego zdania. Bez empatii i wrażliwości jednak nie ma prawdziwego i skutecznego przywództwa. Czym różni się bycie wrażliwym w życiu zawodowym od bycia wrażliwym w życiu osobistym i jakie sygnały świadczą o wrażliwości lidera?
To, że potrzebujemy w naszym życiu osobistym wrażliwości, jest oczywiste. Dzięki wrażliwości tworzymy relacje z przyjaciółmi, członkami rodziny i małżonkami oraz budujemy zaufanie. Jednak w pracy mamy zupełnie inną dynamikę, która obejmuje pracowników, klientów, liderów, projekty, terminy i wynagrodzenie. Dlatego bycie wrażliwym w życiu osobistym nie jest tym samym, co bycie wrażliwym w pracy. Wrażliwość w pracy może bardziej zaszkodzić niż pomóc. Oznacza ona podejmowanie działań lub wypowiadanie słów, które mogą narazić na ryzyko emocjonalnego bólu, co wiąże się z ujawnieniem własnych braków. Z kolei wykazywanie się wrażliwością w byciu liderem wymaga nie tylko ujawnienia tych braków, lecz także demonstracji działań podejmowanych w celu ich przezwyciężenia. Liderzy muszą być w stanie robić obie te rzeczy, łączyć się ze swoimi pracownikami przez wrażliwość, a także demonstrować kompetencje i pokazywać... że są dobrzy w swojej pracy.
