Tradycyjne modele zarządzania nie sprawdzają się dzisiaj, bo zostały wymyślone 150 lat temu. Miejsca pracy mogłyby i powinny być lepsze, pod warunkiem że firmy porzucą anachroniczne metody działania i dadzą pracownikom więcej swobody. O tym, dlaczego warto to zrobić i jak przeprowadzić taką zmianę, opowiada Pim de Morree, współtwórca ruchu Korporacyjnych Rebeliantów. Rozmawia Joanna Koprowska.
Drew Houston, jeden z korporacyjnych rebeliantów, współzałożyciel i CEO Dropboxa, głośno mówi o tym, że sposób, w jaki pracujemy, się nie sprawdza. Wiem, że się z nim zgadzasz i tak jak on piętnujesz korporacyjne dogmaty kładące nacisk na efektywność kosztem frajdy z tego, co się robi. Dlaczego tradycyjne podejście do zarządzania nie ma dzisiaj racji bytu?
Przede wszystkim warto sobie uzmysłowić, że model zarządzania, którym posługuje się dziś wiele firm, był wynaleziony 150 lat temu, kiedy ogromne fabryki codziennie produkowały dokładnie te same produkty. Dla wielu pracowników była to pierwsza i jedyna w życiu praca, nie mieli zapewnionego przeszkolenia ani możliwości kształcenia się w innym kierunku. Ludziom było trudno dostarczać dobre wyniki. Dlatego też 150 lat temu zdecydowano, żeby odłączyć „myślenie” od „robienia”. Co prawda, stworzono stanowiska kierownicze, ale osoby, które pracowały przy taśmach produkcyjnych, miały tylko wykonywać to, co zaplanowali menedżerowie.
Choć dla wielu osób nie jest to satysfakcjonujący sposób wykonywania swoich obowiązków, wówczas był najbardziej efektywny. Gdy każdy dzień wygląda tak samo, można skupić się na optymalizacji poszczególnych elementów systemu i z każdym dniem polepszać ich wykonywanie. Obecnie rzeczy zmieniają się tak szybko, że jeśli zoptymalizujemy coś jednego dnia, w kolejnym miesiącu, tygodniu, a nawet dniu, sytuacja może być już zupełnie inna. Jeśli skupimy się tylko na dążeniu do efektywności, nigdy jej nie osiągniemy, bo świat zmienia się już za szybko. Teraz jest czas na zagłębienie się w innowacje i rozwiązania kreatywne, wzbudzanie zainteresowania ludzi jakimś tematem i dawanie im przestrzeni na zgłębianie go, podejmowanie nowych decyzji, projektowanie nowych usług czy produktów.
To zupełnie nowy model pracy, którego firmy obecnie potrzebują. Jednak wiele organizacji nie potrafi uwolnić się od myślenia w stylu przedawnionego modelu zarządzania sprzed 150 lat, o którym wspominasz. Wraz z Joostem Minnaarem promujesz odświeżone spojrzenie na pracę. Przejechałeś cały świat, aby odwiedzać postępowe organizacje, ich liderów, a także myślicieli, których celem jest transformacja firm zdominowanych przez dowodzenie i kontrolę tak, by uczynić je miejscem, gdzie praca staje się frajdą. Jaką najcenniejszą lekcję dały ci te rozmowy?
Na pewno to, że progresywny sposób pracy, gdzie odpuszcza się skostniałe zasady, kontrolę i biurokrację, jest możliwy tylko wtedy, kiedy naprawdę się w niego wierzy. Jeśli chcesz go wdrożyć w firmie tylko dlatego, że słyszałeś, że ktoś inny to robi, brzmi to interesująco, jest to „w modzie” – nie masz dobrego powodu wdrażania. Również motywacja liderów, żeby osiągać większe sukcesy, to nieodpowiedni powód do takich zmian. Musisz wierzyć, że tylko gdy dasz swoim pracownikom wolność i zaufanie, będą bardziej zmotywowani i zaangażowani, co przełoży się na lepsze efekty pracy.
Jeśli w to nie wierzysz, a dodatkowo jesteś zwolennikiem kontroli, zasad, odpowiednich rodzajów polityki regulujących to, jak ludzie powinni pracować – nawet nie rozpoczynaj działań w tym kierunku. To główna nauka z ostatnich lat – firmy, które próbują wdrożyć nowy sposób pracy tylko dlatego, że stało się to modne, nie odnoszą sukcesu. Wyłącznie te organizacje, które naprawdę wierzą, że to lepszy sposób pracy, bo pozwala (i pomaga) ludziom myśleć w sposób przedsiębiorczy, odnoszą prawdziwy sukces. Myślę, że to ważna lekcja dla każdego, kto szuka nowego sposobu organizacji pracy – jeśli w to nie wierzysz, nawet nie próbuj tego wdrażać.
To główna nauka z ostatnich lat – firmy, które próbują wdrożyć nowy sposób pracy tylko dlatego, że stało się to modne, nie odnoszą sukcesu.
W swojej książce Korporacyjni Rebelianci podajesz wiele przykładów firm, które z sukcesem wdrażały nowy sposób pracy. Mam nadzieję, że dzięki temu ludzie wierzą w wasz ruch i do niego dołączają. Czy mógłbyś wytłumaczyć, na czym tak dokładniej polegają alternatywne sposoby pracy?
Zmapowaliśmy ponad 150 organizacji z różnych sektorów i różnej wielkości na świecie, które pracują w niestandardowy, odmienny sposób. Polowaliśmy na progresywne organizacje wszystkich rozmiarów, bo zależało nam, by pokazać, że praca może być frajdą praktycznie wszędzie. Wnioski z naszych badań podsumowaliśmy w książce, opisując osiem trendów kierujących korporacyjnymi rebeliantami.
Jeden z nich dotyczy transformacji od hierarchicznej piramidy do sieci zespołów. Progresywne firmy pozbywają się tradycyjnego, hierarchicznego modelu zarządzania, z CEO na górze, wieloma warstwami menedżerów poniżej i na końcu z osobami, które rzeczywiście wykonują pracę. Zamiast tego te firmy tworzą sieć zespołów – po 10–12 osób, które są odpowiedzialne za poszczególne części biznesu i mają moc decyzyjną w tym zakresie. Mogą wybierać liderów, przyjmować nowe osoby, zwalniać członków, ustalać wysokość swoich wynagrodzeń. To jedna z największych zmian zauważonych przez nas, która sprzyja kolejnym zmianom w tych progresywnych organizacjach.
Kolejną ważną kwestią jest to, że te firmy stawiają na absolutną transparentność. W tradycyjnych organizacjach wszystko jest owiane tajemnicą, tylko najwyższa kadra zarządzająca ma prawo wiedzieć o poziomach zarobków, wskaźnikach wydajności itp. W progresywnych firmach wszyscy mają dostęp do takich informacji, mogą np. śledzić finanse firmy. Dzięki temu, że wszyscy wiedzą, jakie są przychody czy koszty, mogą podejmować właściwe decyzje z punktu widzenia całej organizacji. Myślę, że to niezwykle ważne, ponieważ jeśli nie wiesz, co się dzieje naokoło, jako pracownik nie jesteś w stanie podjąć właściwej decyzji.
Korporacyjni Rebelianci:
Kim są, co robią i jak do nich dołączyć
Korporacyjni Rebelianci to inicjatywa Pima de Morree i jego przyjaciela Joosta Minnaara, którym przyświeca misja uczynienia pracy przyjemniejszą. Obaj porzucili etaty w korporacji i postanowili podróżować po świecie w poszukiwaniu progresywnych organizacji, które zrezygnowały z tradycyjnych modeli zarządzania i wypracowały własne formuły działania bez hierarchii, trybu nakazowego czy sztywnych zasad. Swoimi spostrzeżeniami dzielą się na swoim blogu oraz w książce Korporacyjni Rebelianci. Niech praca będzie frajdą (Wydawnictwo Studio Emka, 2020).
Pim de Morree i Joost Minnaar, czyli Korporacyjni Rebelianci. Zajrzyj na ich blog, aby dowiedzieć się, jak możesz dołączyć do rewolucji.
Gdy Pim i Joost zaczynali działalność, nie mieli biznesplanu, przede wszystkim korzystali ze swoich oszczędności, potem rozbudowali ofertę swojej firmy o warsztaty, prezentacje korporacyjne, szkolenia online czy doradztwo. Cały czas podróżują po świecie, badają organizacje, rozmawiają z ludźmi ze środowiska akademickiego, przedsiębiorcami i prezesami, aby lepiej zrozumieć alternatywne sposoby organizacji miejsca pracy.
Ich wnioski były prezentowane w mediach, takich jak: „The New York Times”, „Forbes”, „The Huffpost”, BBC i „The Guardian”. Za swoją działalność zostali nominowani do kilku nagród, a także znaleźli się na liście Top 30 Emergent Management Thinkers opracowywanej przez Thinkers50 Institute.
Brzmi to bardzo postępowo. Sądzę, że nie wszystkie firmy są jeszcze gotowe na taką otwartość. Do tego wydaje mi się, że nie wszystkim osobom odpowiada taka kultura organizacyjna. Czy twoim zdaniem każdy pracownik może poczuć się komfortowo w takich progresywnych organizacjach, jak np. Google, Spotify czy IDEO?
Absolutnie nie, niektórym to będzie odpowiadało, niektórym wręcz przeciwnie, bo wolą, jak szef mówi konkretnie, co mają robić. Podczas naszych podróży zauważyliśmy, że około 15–20% pracowników odchodzi w trakcie transformacji organizacji, ponieważ zwyczajnie nie chcą pracować na nowych zasadach. Pozostałe 75–80% załogi jest znacznie bardziej zadowolone i zaangażowane. Myślę, że można to porównać do prywatnego życia: każdy z nas chce móc decydować o sobie i swoim życiu niezależnie od tego, czy chodzi o zakup domu, samochodu czy organizację wakacji z przyjaciółmi. Większość z nas nie chce, żeby ktoś w tym zakresie decydował za nas. Dlaczego w miejscu pracy mielibyśmy chcieć czegoś innego? To byłoby nielogiczne.
Często mówimy o tym, że pracownicy potrzebują autonomii i zaufania, aby dobrze pracować. Progresywnym firmom udaje się znaleźć równowagę między tworzeniem takich warunków pracy a uporządkowaniem organizacyjnym bez nadmiernej kontroli. Czy masz jakąś ulubioną progresywną organizację oprócz swojej własnej?
Trudno powiedzieć, ponieważ jest tak dużo różnych typów organizacji, że naprawdę nie sposób wybrać tę jedną ulubioną. Osobiście podziwiam Haiera – chińskiego producenta dużego sprzętu AGD oraz elektroniki. Ta firma pokazuje, że w naszych głowach mamy wiele nieprawdziwych założeń. Wiele osób myśli, że progresywny sposób pracy nigdy nie sprawdziłby się w takim kraju jak Chiny albo w starej fabryce z tradycjami. Haier udowadnia, że wcale tak nie jest – funkcjonują w Chinach i przeszli długą drogę od hierarchii do płaskich struktur. Lubię tę firmę, ponieważ jej historia dowodzi, że transformacja może zadziałać w każdego rodzaju organizacji oraz w każdym regionie na świecie.
Historia firmy Haier wygląda jak powieść przygodowa, podróż z przeszłości do teraźniejszości – i możliwej przyszłości – nauki o organizacjach. Jedne z ostatnich eksperymentów Haiera dotyczą współwłasności – pracownicy stają się udziałowcami mikroprzedsiębiorstw, w których pracują. Każdy może być szefem sam dla siebie. Pracownikom oddano sprawczość: mogli podejmować prawie wszystkie decyzje bez konsultowania się z przełożonymi i bez łamania procedur. Od spraw kadrowych po wybór lidera, od określania podziału zysków po strategię działania – władza była w ich rękach.
Duża w tym zasługa prezesa Zanga Ruimina. To skromny człowiek pomimo oczywistej charyzmy, jaką musiał się wykazać, aby przemienić Haiera z małej fabryki na skraju bankructwa w największego na świecie producenta sprzętu domowego. Proces ten trwał przez cztery dekady.
Na ile transformacja miejsca pracy, do której zachęcasz, jest w rękach nas samych? Jesteśmy wyłącznie trybikiem w wielkiej korporacyjnej machinie, dlatego zastanawia mnie, czy zdołamy coś osiągnąć w pojedynkę, sprzeciwiając się korporacyjnym dogmatom. Być może znasz jakąś inspirującą historię, która doda motywacji naszych czytelnikom.
Jedna osoba to prawdopodobnie za mało. Widzieliśmy przypadki, gdzie katalizatorem zmiany był tylko jeden zespół. Jego członkowie rozpoczynali zmiany wewnątrz swojej grupy, co skutkowało zmianami w kolejnych zespołach. Często proces transformacji zaczyna się od 10 do 20 osób, potem przyłączają się kolejne, dzięki czemu powstaje cały ruch, który pozwala zmienić dużo ważnych elementów w organizacji. W większości przypadków potrzeba jednak bardzo dużej grupy ludzi chcących dokonać transformacji, aby to zadziałało. Gdy jakiś naród chce się uwolnić spod rządów dyktatora i wprowadzić demokrację, wola tylko jednego człowieka nie będzie miała adekwatnej siły oddziaływania. Jeśli w kraju znajdzie się tylko jedna osoba, która chce wprowadzić system demokratyczny, nie będzie w stanie skutecznie przeprowadzić tej zmiany. Ale jeśli będzie wiele osób, które chcą tego samego, wówczas mogą zorganizować prawdziwą rewolucję i zacząć wprowadzać zmiany. Podobna dynamika dotyczy organizacji.
Czyli na początek mógłby wystarczyć jeden lider, taki jak na przykład Zhang Ruimin, pod warunkiem że będzie w stanie pociągnąć za sobą innych?
Tak, wówczas jest trochę inaczej, łatwiej. Mimo wszystko, jeżeli CEO jest człowiekiem charyzmatycznym i chce zjednać sobie resztę organizacji, musi w jakiś sposób zainteresować ich swoim pomysłem i zainspirować tą zmianą. Ruimin pierwsze zmiany w Haierze wprowadził, niszcząc 76 wadliwie skonstruowanych lodówek. W zasadzie rozwalił młotkiem pierwszą, potem zachęcił robotników, by zniszczyli pozostałe. Tak symbolicznie pożegnali stary porządek i zaczęli tworzyć nowy.
W książce dużo miejsca poświęcasz na omówienie kryzysu zaangażowania, trawiącego współczesne organizacje. Badanie Instytutu Gallupa, mierzące zaangażowanie pracowników na przestrzeni lat w około 150 krajach, pokazało, że na całym świecie jedynie 15% osób czuje się zaangażowane w swoją pracę. To oznacza, że większość zatrudnionych nie wykazuje na co dzień żadnego zaangażowania w to, co robi. W tej grupie znajdują się również pracownicy tak sfrustrowani, że zrobią wszystko, co w ich mocy, aby sabotować swoją pracę. Szacuje się, że tacy sabotażyści stanowią nawet 18% zatrudnionych. Czy są jakieś dowody na to, że w progresywnych organizacjach poziom zaangażowania jest znacząco wyższy?
Tak, można zaobserwować, że wówczas gdy ludziom da się więcej wolności i autonomii w działaniu, są wspierani w tym, czego akurat potrzebują (np. mają dostęp do odpowiednich informacji) oraz mogą sami podejmować decyzje, ich poziom motywacji i zaangażowania wzrasta. Jeśli ludzie są bardziej zmotywowani, firmy osiągają lepsze wyniki. Istnieje wiele badań potwierdzających, że wzrost zaangażowania pracowników przekłada się m.in. na wzrost przychodów firmy, ale też na mniejszą liczbę wypadków czy popełnianych błędów. Mówiąc wprost, jeśli stworzysz bardziej liberalne miejsce pracy – zmotywujesz ludzi, a oni zapracują na większy sukces twojej firmy. W książce przytaczamy wiele przykładów potwierdzających, że benefity z wprowadzenia nowego sposobu działania nie ograniczają się jedynie do wzrostu motywacji wśród pracowników, lecz mają także bezpośredni pozytywny wpływ na przychody firmy.
Jeśli stworzysz bardziej liberalne miejsce pracy – zmotywujesz ludzi, a oni zapracują na większy sukces twojej firmy.
Jak będzie wyglądała przyszłość miejsc pracy, na co powinniśmy się przygotować i jaki wpływ na to będą miały nowe technologie?
Na jednej z konferencji dowiedziałem się od pewnego mądrego człowieka, że najprostszym sposobem na zrobienie z siebie głupca jest przewidywanie przyszłości, więc nie będę próbować tego robić. Ale mam nadzieję, że „świat pracy” będzie bardziej wyzwolony, a ludzie zyskają więcej wolności i swobody, by podejmować więcej samodzielnych decyzji, zamiast przystawać na decyzje szefów. Technologia może mieć na to bardzo duży wpływ. Mamy tendencję, aby postrzegać technologię w bardzo negatywny sposób – że będzie śledzić ludzi, obserwować, co robią, weryfikować ich efektywność. Ale jest już wiele firm, które wykorzystują technologię w pozytywny sposób. Jeśli nie masz tradycyjnej hierarchii, możesz organizować wszystko to, za co normalnie odpowiadali menedżerowie średniego szczebla, używając tylko technologii. Dzięki niej możesz wesprzeć przedsiębiorczość zespołu, ułatwić przekazywanie informacji wewnątrz organizacji, łączyć osoby, które mogą sobie pomóc w realizacji nowych pomysłów. Myślę, że nie doceniamy potencjału technologii, która może odciążać i wspierać pracowników.
Czy każda firma może dołączyć do ruchu Korporacyjnych Rebeliantów, niezależnie od branży, wielkości, lokalizacji? Jak to zrobić? Może masz dla nas jakieś wskazówki?
Każda firma ma potencjał, aby dokonać takich zmian, lecz potrzeba ludzi, którzy będą przekonani o ich sensie. Moja pierwsza rada brzmi: zacznijcie eksperymentować. Nikt nie ma gotowego przepisu na stworzenie progresywnej firmy. Jest za to wiele przykładów organizacji, którym się to udało. Każda zrobiła to na swój własny sposób, dlatego warto je podglądać i czerpać od nich inspiracje. Firmy zazwyczaj muszą wypróbować kilka sposób, aby wypracować własną formułę. Jeśli chcesz usunąć hierarchię albo jakieś niepotrzebne zależności, spróbuj najpierw z jednym zespołem czy działem. Zobacz, co działa, a co nie, wyciągnij wnioski. Większość firm tylko mówi o transformacji, ale nic nie robi w tym kierunku. Toteż moją radą jest to, żeby zacząć coś robić i uczyć się podczas tego procesu.
Czy podpowiesz w takim razie, od jakiego działu najlepiej zacząć?
To zależy od specyfiki działalności danej organizacji, zatem trudno doradzać. Najważniejsze jest to, aby ludzie w takim dziale czy zespole byli podekscytowani zmianą i zmotywowani do działania. Jeśli nie są tym zainteresowani – lepiej nawet nie zaczynać.
