Firmy i ich liderzy muszą ponownie przeanalizować kluczowe założenia dotyczące zachowań klientów, by sprostać wyzwaniom ery postpandemicznej.
Pandemia spowodowała, że organizacje na całym świecie zaczęły na nowo myśleć o tym, w jaki sposób prowadzą swoją działalność. Praca zdalna, nauczanie na odległość i odbiór towaru nie ze sklepu, ale sprzed jego drzwi stały się koniecznością, niezależnie od tego, czy przed wybuchem pandemii menedżerowie uważali je za dobre pomysły, czy też nie. Przystosowanie się do funkcjonowania w erze postpandemicznej wymaga od liderów rozważenia opcji na przyszłość. Jaka powinna być właściwa proporcja starych i nowych rozwiązań? Czego naprawdę oczekują klienci i pracownicy w miarę rozwoju sytuacji?
Podejmowanie takich decyzji wymaga nie tylko rozważenia nowych opcji, lecz również przemyślenia na nowo samego procesu podejmowania decyzji. Domyślne założenia, które w przeszłości go przyspieszały, mogą prowadzić do złych wyborów. Liderzy opracowujący strategię na przyszłość, zmienioną przez wybuch pandemii, muszą przemyśleć podstawowe założenia dotyczące tego, jak pracują ich podwładni, czego oczekują klienci i jak wprowadzać zmiany w organizacjach. W tym artykule przeanalizuję kilka kluczowych założeń dotyczących tego, czego oczekują klienci. Podczas gdy niektóre z wcześniejszych założeń mogą pozostać aktualne, wszystkie z nich wymagają poważnej analizy, a wiele z nich będzie wymagało zakwestionowania w warunkach gospodarki post‑pandemicznej.
Klienci pragną kontaktu z człowiekiem
Ludzie oczekują osobistej obsługi – lecz niekoniecznie oczekują jej od drugiej osoby. Weźmy pod uwagę, że 71% klientów oczekuje personalizacji oferty, a 76% jest rozczarowanych, gdy jej nie doświadczaIndeks górny 1.1.. Tymczasem w ciągu pierwszych dwóch miesięcy od wybuchu epidemii COVID‑19 w Stanach Zjednoczonych cyfrowy handel detaliczny gwałtownie wzrósł z 16% do 27%, w porównaniu z dwoma dekadami rocznego wzrostu w granicach 1%Indeks górny 22. Ten wzrost pokazał, że wiele osób jest równie zadowolonych z samoobsługowych zakupów, jak i z zakupów w tradycyjnych sklepach, a pandemia dodatkowo wzmocniła te preferencjeIndeks górny 33. Obecnie niemal każdy produkt, czy to książki, ubezpieczenia, czy samochody, można z powodzeniem sprzedawać przez internet. W miarę jak technologia staje się coraz bardziej zaawansowana – z rosnącą liczbą systemów rekomendacji opartych na algorytmach i procesami obsługi klienta opartymi na czatbotach – coraz więcej aspektów handlu może odbywać się bez interakcji pomiędzy ludźmi. Po tym, jak ograniczenia związane z COVID‑19 zmniejszyły rolę interakcji osobistych m.in. w branży restauracyjnej, handlu detalicznym i nieruchomościami, klienci dostrzegają jeszcze mniejszą potrzebę takich interakcji w procesie zakupu.
Firmy, w których to przede wszystkim ludzie obsługują sprzedaż, powinny zastanowić się, czy takie podejście pozostanie opłacalne w przypadku ich produktów w nadchodzących latach. Gdy obecność człowieka jest bardzo ważna, przy sprzedaży luksusowych usług czy tam, gdzie trzeba zapewnić odpowiedni poziom komfortu (np. podczas transakcji ubezpieczeniowych, w luksusowych hotelach lub domach pogrzebowych), należy zastanowić się, jak zoptymalizować kontakty międzyludzkie. Tam, gdzie ludzie muszą na bieżąco korygować skutki złych procesów zaplecza biznesowego lub przetwarzania danych, należy już teraz pracować nad poprawą tych procesów. W sytuacjach, w których kontakt z człowiekiem jest nieodzowny, dostawcy nie powinni zakładać, że utrudnianie tego kontaktu nakłoni klienta do skorzystania z rozwiązania samoobsługowego. Sprawi raczej, że klient, nie mogąc uzyskać pomocy, wybierze inną firmę, bardziej dbającą o swoich klientów.
