Jak dbać o rentowność w handlu detalicznym

Detaliści coraz więcej inwestują w doświadczenia coraz bardziej wymagających klientów. Co mogą zrobić, aby te inwestycje się zwróciły?  

Kiedy myślimy o wpływie pandemii COVID‑19 na sposób robienia zakupów i na to, jak detaliści zaspokajają potrzeby kupujących, trzeba zdać sobie sprawę, że preferencje konsumentów dotyczące „kupowania w internecie, a odbierania w sklepie” i korzystania z podobnych rozwiązań nie są jedynie krótkotrwałymi zmianami. W rzeczywistości jest to punkt zwrotny w cyfryzacji handlu detalicznego, zmieniający w nim rozkład sił.

W ostatnich latach zanika tradycyjny model sprzedaży B2C (bussines‑to‑consumer), a COVID‑19 przyspieszył ewolucję relacji między konsumentami a sprzedawcami w stronę modelu C2B (consumer‑to‑business). W nowym modelu konsumenci sami stali się handlowcami, wykorzystując do zakupów wiele różnych kanałów sprzedaży detalicznej, tworząc i promując własną gamę produktów za pośrednictwem swoich kont w mediach społecznościowych, odsprzedając używane towary za pośrednictwem platform cyfrowych i ustalając warunki, na jakich ich zakupy trafiają pod ich drzwi.

Konsumenci nie polegają już na sprzedawcach detalicznych, tak jak dzieje się to w tradycyjnym modelu. Zamiast ufać temu samemu sprzedawcy w kwestii najlepszych cen i najszerszego wyboru, klienci częściej zmieniają sklep, korzystając z rekomendacji innych użytkowników i porównywarek cen.

Detaliści rozwijają współpracę z zewnętrznymi dostawcami usług i hurtowni danych, aby stworzyć swoim klientom lepsze warunki. Niestety, taka strategia może prowadzić do paradoksu rentowności, czyli do walki jedynie o zysk. Detaliści nie mogą już dłużej obniżać marży jedynie poprzez cięcie kosztów. Aby dobrze prosperować w nowej erze, firmy detaliczne muszą na nowo wymyślić zarówno sposób wejścia na rynek, jak i wykorzystania własnej bazy klientów.

Konkurencyjne doświadczenie konsumenta ma swoją cenę

W kwietniu 2021 roku Deloitte przeprowadził analizę finansową i strategiczną 100 detalistów z 11 różnych podsektorów pokazującą, w jaki sposób najnowsze trendy w zakresie obsługi klientów potęgują kryzys marż, który rozpoczął się już przed pandemią. W latach 2012–2019 mediana rentowności spadła o 300 punktów bazowych, podczas gdy w tym samym okresie zwrot z aktywów spadł o 340 punktów bazowych. Trudno będzie odrobić poniesione straty.

Konkurowanie ceną, w połączeniu z zapotrzebowaniem na najwyższej klasy spersonalizowane doświadczenia klientów, spowodowało w latach 2013–2018 wzrost kosztów pozyskiwania klientów o ponad 60%Indeks górny 1¹.Aby świadczyć usługi, do których konsumenci są obecnie przyzwyczajeni, jak np. możliwość dokonywania zakupów za pośrednictwem wielu platform, sprzedawcy detaliczni potrzebują nowej wiedzy.

Paradoks rentowności

Konsumenci i partnerzy przejmują zyski od sprzedawców detalicznych. Sukces sprzedawców detalicznych zależy obecnie od ich zdolności do sprzedaży klientom za pośrednictwem różnych kanałów w coraz bardziej wyrafinowany i spersonalizowany sposób.

W tym miejscu warto wspomnieć o zewnętrznych dostawcach, którzy obsługują proces zakupowy za pomocą narzędzi dopasowujących produkt do odbiorcy. Na przykład stosując wizualizację produktów, oferując różne metody płatności i platformy obsługujące strony internetowe sprzedawców. Dostarczają również rozwiązania logistyczne, rynkowe i transport towarów do końcowego odbiorcy.

Na przykład jedną z najszybciej rozwijających się metod płatności w USA staje się „kup teraz, zapłać później”. Z badań DeloitteIndeks górny 2² wynika, że w ciągu najbliższych pięciu lat łączna roczna stopa wzrostu wyniesie 13%, a zewnętrzni dostawcy będą pobierać od sprzedawców opłaty transakcyjne w wysokości do 50 centów plus do 10% ceny zakupu za transakcję.

Detaliści dopuszczają erozję własnych marż, jednocześnie napędzając sukces firm logistycznych – w gruncie rzeczy po to, by móc konkurować oddając spersonalizowane usługi i udogodnienia za darmo (Zobacz Paradoks rentowności). W czasie, gdy 50% konsumentów twierdzi, że jest skłonne więcej zapłacić za wygodę, detaliści nie mogą nagle zacząć pobierać opłat za usługi, które stały się standardowym elementem obsługi klientaIndeks górny 3³.

Marże maleją przy dodatkowej presji kosztowej

Pandemia pogłębiła długotrwałe problemy z rentownością sprzedaży detalicznej – wiele z nich nęka sektor od początku lat 2000. Według naszej analizy wyników finansowych dla 100 giełdowych firm detalicznych między 2012 a 2019 rokiem, czyli w szczytowym momencie ożywienia po Wielkiej Recesji aż do okresu tuż przed pandemią, mediana marży na zyskach przed potrąceniem odsetek, podatków, deprecjacji i amortyzacji (EBITDA) spadła o 300 punktów bazowych. W szczególności domy towarowe, sklepy odzieżowe i sklepy specjalistyczne odczuły największe wahania, częściowo z powodu zwiększonej konkurencji ze strony firm oferujących bezpośredni dostęp do konsumentów, modeli subskrypcyjnych, a nawet rodzimych marek pojawiających się w mediach społecznościowych. Natomiast sklepy spożywcze działając na niższych marżach, doświadczyły mniej drastycznych wahań.

Nasza analiza wykazała również, że wszystkie sektory detaliczne zmagają się z presją obniżania marży, wynikającą z kosztów sprzedaży, kosztów ogólnych i administracyjnych, oraz że mediana rentowności aktywów spadła średnio o 340 punktów bazowych, przy czym wszystkie 11 podsektorów objętych naszą analizą odnotowało spadki. Rosnące koszty zmienne wysyłki, wyższe koszty pracy w magazynach i rosnące koszty reklamy cyfrowej – w połączeniu z niskimi wskaźnikami konwersji (zwłaszcza w mediach społecznościowych), sprawiają, że powrót detalistów do odzyskiwania marż jest jeszcze trudniejszyIndeks górny 4⁴.

W szczytowym okresie pandemii wielu detalistów sięgnęło po jedyne rozwiązanie, jakie im pozostało, czyli cięcie kosztów, gdzie tylko się da. W badaniu Deloitte Perspektywy handlu detalicznego w 2021 roku, przeprowadzonym wśród 50 amerykańskich dyrektorów ds. handlu detalicznego, 7 na 10 badanych uznało dostosowanie struktury kosztów za priorytet inwestycyjnyIndeks górny 5⁵.Jednak biorąc pod uwagę nacisk, jaki przez ostatnie kilka lat kładziono na cięcie kosztów, może się okazać, że w tej dziedzinie niewiele już da się uzyskać, a sama strategia nie przywróci rentowności detalistom.

Na horyzoncie pojawiają się inne niepokojące czynniki, które mogą nadal zagrażać marżom, w tym rosnące koszty surowców i potencjalna przejściowa inflacja, zwiększone koszty pracy i ciągłe problemy z łańcuchem dostaw. Więksi gracze mogą odpowiednio zwiększyć skalę działania, aby pokryć takie dodatkowe koszty. Na przykład duży sprzedawca materaców stwierdził, że 80% wzrostu kosztów jest w stanie pokryć, podnosząc ceny i zwiększając wydajnośćIndeks górny 6⁶.Jednak mniejszym graczom i tym działającym na niższych marżach może być trudniej się przebić.

Liderzy mogą odnieść sukces, akceptując pewien paradoks

Jeśli nic się nie zmieni i marże będą nadal spadać, przyszłością handlu detalicznego stanie się dominacja platform internetowych, masowych sprzedawców i kilku firm z unikalnymi ofertami. Co mogą zrobić detaliści, aby zapewnić sobie trwały sukces? W ramach naszej analizy rentowności zbadaliśmy, w jaki sposób liderzy (ci powyżej mediany marży EBITDA) i słabeusze (poniżej mediany) opracowują strategie na przyszłość.

Stwierdziliśmy, że wiodące firmy stosują dwa podejścia: poszukiwanie nowych źródeł przychodów i monetyzacja istniejących aktywów oraz przyjęcie mentalności konsumenta.

Nowe źródła przychodów i monetyzacja posiadanych już aktywów

Dwadzieścia lat temu dobrodziejstwem dla sprzedawców detalicznych były m.in. własne karty kredytowe, pomagające w budowaniu lojalności, będące jednocześnie źródłem dodatkowych przychodów. Obecnie liderzy szukają sposobów na łatwy dostęp do nowych źródeł przychodów, takich jak subskrypcje, programy lojalnościowe oraz usługi o wartości dodanej, które są zgodne z podstawową ofertą. Na przykład, aby wygenerować dodatkowe przychody i zwiększyć lojalność wobec markiIndeks górny 7⁷, niektórzy sprzedawcy odzieży sportowej uruchomili aplikacje fitness lub rozszerzyli swoją działalność o sprzedaż urządzeń ubieralnych (wearables). Innym przykładem są marki lifestylowe, które wchodzą na rynek usług turystycznych. Aby zaspokoić potrzeby swoich konsumentów w bardziej holistyczny sposób, detaliści ze sklepów wielkopowierzchniowych i spożywczych wprowadzają usługi finansowe i ubezpieczeniowe. W ten sposób skutecznie powstaje drugi poziom członkostwa wykorzystujący wielkość oraz rodzaj bazy klientów i pracowników.

Inni sprzedawcy detaliczni zarabiają na swoich aktywach, rozszerzając działalność na platformy i usługi oraz kreatywnie wykorzystując swoje „aktywa niematerialne”. Na przykład firmy mogą wykorzystywać swoją wiedzę w zakresie danych konsumenckich, aby oferować wsparcie reklamowe jako usługęIndeks górny 8⁸. Kolejnym przykładem są technologia i doświadczenia w sklepach, które można rozwijać i proponować innym detalistom, na przykład zarządzanie kolejką, innowacyjne oznakowanie, rozpoznawanie obrazów czy tworzenie bezproblemowych ofert.

Obserwowaliśmy również liderów badających obszar logistyki jako usługi, dzięki której poprzez współpracę z funduszami powierniczymi nieruchomości mogą wykorzystywać fizyczne lokalizacje do realizacji zamówień i punktów kontaktu z klientami. Strategia ta oferuje możliwość tworzenia nowych miejsc pracy, a jednocześnie skraca łańcuch dostaw do klienta.

Przyjmij mentalność konsumenta C2B. Innowacyjne usługi i partnerstwo z pewnością mogą poprawić rentowność detalistów, ale przejście do paradygmatu konsumenta wymaga holistycznej rewolucji w handlu detalicznym. Aby wejść w nową erę handlu, detaliści powinni rozważyć trzy pierwsze kroki.

1.       Usunięcie wszelkich przeszkód. Konsumenci jasno dali do zrozumienia, że chcą innego sposobu prowadzenia sprzedaży detalicznej. Zamiast polegać na ulubionym, zaufanym sprzedawcy, który zaserwuje najlepsze opcje, współcześni konsumenci wolą być swoimi własnymi sprzedawcami i polegać na sobie lub innych konsumentach , aby udoskonalić swój wybór. Sprzedawcy będą musieli znaleźć sposób na usunięcie przeszkód na całej nowej ścieżce klienta: od różnych form zakupu (tekst, livestream, media społecznościowe, strona internetowa) aż po sposób realizacji zamówienia (model logistyczny polegający na przeniesieniu procesu wysyłki towaru na dostawcę – drop shipments, opcje „kup online, odbierz w sklepie”, zwykła wysyłka). Rozważmy wartość platformy z niekonkurującymi lub nawet konkurującymi detalistami łączącymi się w celu zapewnienia konsumentom większej swobody wyboru. To może zatrzeć granice między sklepami, ale może też pozwolić detalistom zmniejszyć wydatki na dotarcie i zaspokojenie potrzeb nowego rodzaju konsumentów.

2.       Zdefiniowanie usług na nowo. W sytuacji gdy konsumenci zmieniają swoją rolę w handlu detalicznym z odbiorcy końcowego na sprzedawcę, warto zmodyfikować sposób świadczenia usług. Marketing produktowy ma znaczenie większe niż kiedykolwiek wcześniej, a sprzedawcy mają szansę na monetyzację swoich cyfrowych zasobów, aby pomóc w budowaniu świadomości produktu w nowym punkcie zakupu, tworząc jednocześnie alternatywne źródło przychodów, przenosząc wydatki z marketingu w sklepie na platformy cyfrowe. Dodatkowo, w celu złagodzenia problemów klientów, sprzedawcy mają możliwość wykorzystania opisanego powyżej rozszerzonego ekosystemu. Na przykład konsumentom oferuje się różne metody odbioru produktów, ale często mają oni ograniczone możliwości zwrotu. Współpraca z partnerami oznacza możliwość stworzenia nowych usług na rynku. Wielu partnerów zajmujących się dostarczaniem towaru do końcowego odbiorcy jest już w sąsiedztwie, więc odbiór zwrotów z domu klienta, nawet za niewielką opłatą, może być sposobem na zrekompensowanie części kosztów.

3.       Organizacja działań według segmentu klienta. Wiele organizacji detalicznych działa, bazując na silosach, w których każda grupa jest odpowiedzialna za niewielki fragment doświadczenia klienta – często bez scentralizowanej funkcji koordynującej kontakty z kupującym. W środowisku konsumenckim C2B firmy powinny rozważyć spójne podejście i wyznaczyć zespół menedżerów do zarządzania kontaktami z klientem w celu określenia jego roli. Wyobraźmy sobie, że tworzymy zespoły segmentowe, które są w pełni odpowiedzialne za danego użytkownika. Na wszystkich etapach podróży klienta – od produktów przez konkretne kampanie marketingowe i targetowanie po zakupy w sklepie i unikalne doświadczenia cyfrowe, sprzedawcy detaliczni mogą spotkać się z konsumentami tam, gdzie oni się znajdują, aby zaspokoić ich konkretne potrzeby i zapewnić bardziej osobiste doświadczenia.

Bardziej złożona i wielokierunkowa jest przyszłość handlu detalicznego. Trudno ją sobie wyobrazić tym, którzy borykają się z malejącymi marżami i nie zdążyli jeszcze zmienić swoich modeli operacyjnych, aby dostosować je do potrzeb handlu detalicznego kierowanego przez konsumentów. Pandemia skłoniła detalistów do przemyśleń, a dla tych, którzy inwestują w przyszłość, obietnica rentowności ma związek z przyjęciem postawy „klient dla biznesu”.

PRZYPISY:

1. N. Disai, How Is CAC Changing Over Time?, „ProfitWell”, 14 sierpnia 2019, www.profitwell.com.

2. Wywiady bezpośrednie prowadzone z przedstawicielami sprzedawców detalicznych, prowadzone przez Deloitte, kwiecień 2021.

3. Global State of the Consumer Tracker, Deloitte, www2.deloitte.com [dostęp: kwiecień 2021].

4. K. Lobaugh, B. Stephens, C. Reynolds, et al., The Future Is Coming ... but Still One Day at a Time, PDF file (Deloitte Insights, czerwiec 2020), www2.deloitte.com.

5. R.S. Sides, L. Skelly, 2021 Retail Industry Outlook, Deloitte, styczeń 2021, www2.deloitte.com.

6. Sleep Number Corp. Q1 2021 Earnings Call, 21 kwietnia 2021.

7. D. Howland, Lululemon Snaps Up At‑Home Workout Platform Mirror for $500M, Retail Dive, 30 czerwca 2020, www.retaildive.com.

8. A. Bruell, Walmart Revamps Ad‑Sales Business to Expand Its Reach, The Wall Street Journal, 28 stycznia 2021, www.wsj.com.