Tożsamość organizacyjna, architektura biznesu oraz wewnętrzne modele współpracy mogą być zarówno atutami, jak i przeszkodami w dążeniu do rozwoju w nowych sektorach.
9 stycznia 2007 roku Steve Jobs wszedł na scenę podczas konferencji Macworld w San Francisco i ogłosił: „Dziś Apple deklaruje, że wymyśli telefon na nowo”. Obiecał, że pierwsza generacja iPhone’a trafi do sprzedaży w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Prototyp, który trzymał w dłoni, był jednak daleki od ukończenia. Zespół Jobsa wciąż pracował nad stworzeniem bardziej trwałego ekranu dotykowego. Choć szkło było rozważane jako jedna z kilku możliwości, Apple nie znalazł dotąd materiału, który nie pękałby przy upadku telefonu.
Zaraz po prezentacji Jobs zadzwonił do Wendella Weeksa, dyrektora zarządzającego firmy Corning, która w przeszłości współpracowała z Thomasem Edisonem przy tworzeniu szklanych obudów do pierwszych żarówek. Jobs dał Weeksowi zaledwie kilka dni na podjęcie decyzji, czy Corning podejmie z Apple’em współpracę nad opracowaniem trwałego szklanego ekranu dotykowego. Dla Weeksa takie zobowiązanie oznaczałoby konieczność przekierowania ogromnych zasobów i 300 pracowników z dobrze prosperującego działu LCD, który zapewniał firmie bardzo potrzebny przepływ gotówki. Wraz z wyzwaniem pojawił się lęk przed porażką. Weeks powiedział mi później: „Niektórzy w firmie uważali, że to, czego chciał Jobs, było niemożliwe. Gdybyśmy podjęli to wyzwanie i ponieśli porażkę, Jobs uczyniłby z Corninga pariasa, bo to my stalibyśmy na drodze do powstania iPhone’a”.
