biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Technologia to za mało, by trafić do krainy Oz 

Technologia to za mało, by trafić do krainy Oz 

(Nr 8, marzec 2021)

O tym, dlaczego kluczem do skutecznego przeprowadzenia cyfrowej transformacji nie jest technologia, a ludzie, mówi Gerald C. Kane, współautor książki The Technology Fallacy, której polska edycja wkrótce zostanie wydana przez ICAN Institute. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Może naszych czytelników to trochę zaskoczy, ale zacznijmy od Dorotki. W pańskiej książce jest wiele odniesień kulturowych, psychologicznych, filozoficznych czy naukowych, ale nawiązanie do Czarnoksiężnika z Oz ma szczególne znacznie. Proszę wyjaśnić, co Dorotka, bohaterka tej opowieści, ma wspólnego z cyfrową transformacją?

Może nie jest to oczywiste skojarzenie, ale Czarnoksiężnik z Oz pozwala nam zbudować metaforę technologii w cyfrowej transformacji. Zadajemy więc czytelnikowi pytanie: jak bardzo fabuła Czarnoksiężnika z Oz dotyczy tornada, które sprawiło, że Dorotka gwałtownie opuściła Kansas? Z jednej strony miało ono kluczowe znaczenie, bo bez niego Dorotka nie trafiłaby do Oz, nie poznała przyjaciół i nie przeżyłaby wielu przygód. Z drugiej strony historia ta nie dotyczy przecież samego tornada, lecz jego skutków. Wykorzystaliśmy tę metaforę, by pokazać, że technologia w formie przełomowej innowacji jest niczym tornado, które wymusza konieczność podjęcia działań, ale sama transformacja nie ma już charakteru stricte technologicznego. W gruncie rzeczy technologia nie ma aż tak dużego znaczenia, ważniejsze jest to, że pozwala ona organizacjom modyfikować swoje działania, by mogły przetrwać i uzyskać przewagę konkurencyjną. I podobnie jak Dorotka nie powinniśmy koncentrować się na tym, co wybiło nas z rytmu (tornado), ale na tym, jakie są konsekwencje tego zdarzenia (podróże i zyskanie przyjaciół). Powinniśmy się więc skupić na tym, w jaką „podróż” zabiera nas technologia, co pozwala nam zyskać, jakie partnerstwa pozwala zawierać, jakie nowe sposoby prowadzenia biznesu umożliwia oraz jakie strategie pozwala realizować.

Stąd, jak rozumiem, tytuł książki Technology Fallacy (Technologiczna pomyłka)?

Tak. To zresztą zabawne, bo tytuł powstał, gdy całość była już gotowa, więc w książce nie wytłumaczyliśmy jego znaczenia. Spróbuję zrobić to teraz. Owo błędne rozumienie technologii polega na przekonaniu, że skoro problemy firmy wynikają z pojawienia się nowej technologii, to tylko technologia może te problemy rozwiązać. Jeśli czyta się materiały poświęcone transformacji cyfrowej, w większości przypadków przygotowywane przez dostawców nowych urządzeń i usług, wynika z nich, że najwłaściwszą odpowiedzią na przełomowe innowacje zagrażające starym modelom biznesowym jest implementacja nowych rozwiązań technologicznych. My przyjmujemy inną perspektywę. W naszym odczuciu to nie technologia jest najważniejsza. Wracając do Dorotki, tornado przenosi ją do krainy Oz, tak jak cyfrowa transformacja zabiera biznes w nowe rejony, ale rozwiązania wcale nie muszą wymagać użycia technologii. Za to ludzka część transformacji jest znacznie większym wyzwaniem.

Zaczęliśmy od literatury, ale pańska książka to nie beletrystyka, a efekt wieloletnich badań. Proszę przybliżyć nam ich metodologię.

Technology Fallacy to zapis czteroletniego programu badawczego. Każdego roku ankietowaliśmy od 3500 do 5000 pracowników i menedżerów z firm z całego świata (dwie trzecie spoza Stanów Zjednoczonych). Jestem pewien, że w tej próbie byli też przedstawiciele firm z Polski. W ciągu czterech lat uzyskaliśmy więc około 16 tys. odpowiedzi od osób, które na co dzień mierzą się z cyfrową transformacją.

Ponadto co roku przeprowadzaliśmy około 15–20 wywiadów z przedstawicielami kadry menedżerskiej najwyższego szczebla z wybranych firm, by pogłębić tematy, które zostały poruszone w ankietach. W końcu, co nie mniej istotne, korzystaliśmy z literatury przedmiotu, ale też doświadczenia moich współautorów, konsultantów Deloitte.

Z tych badań wynika między innymi, że 87% ankietowanych menedżerów ma świadomość tego, że przełomowe innowacje o technologicznym charakterze są zagrożeniem dla ich biznesu, ale tylko 44% twierdzi, że ich firmy podjęły stosowne przygotowania. Jak pan tłumaczy tę rozbieżność?

Zjawisko to nazywamy rozbieżnością pomiędzy wiedzą a działaniem (knowing‑doing gap). Towarzyszy ono cyfrowej transformacji już od jakiegoś czasu i to nie my wymyśliliśmy tę nazwę. Zjawisko to może mieć wiele przyczyn. Na przykład taką, że transformacja cyfrowa to długotrwały proces, a radzenie sobie z nim może być zbyt dużym wyzwaniem dla poszczególnych menedżerów i całych zespołów. Problemem jest ignorancja bądź złudne przekonanie, że na rozwiązanie pewnych problemów jest jeszcze czas. Poza tym to proces, który nigdy się nie kończy, co akcentuję w książce, nad którą pracuję, Transformation Myth (Mit transformacji), więc może pojawiać się zmęczenie koniecznością prowadzenia ciągłych zmian.

Jest jednak nadzieja, że ten rozdźwięk między wiedzą a działaniem będzie się kurczyć. Podstawę do optymizmu daje obserwacja funkcjonowania firm w czasie pandemii. W przypadku niektórych z nich popyt spadł nawet o 90%, w przypadku innych wzrósł o kilkaset. Takie zawirowania zmuszają firmy do podejmowania energicznych działań i – jak wynika z moich obserwacji – te działania rzeczywiście mają miejsce. Pandemia sprawia więc, że będziemy mieli więcej firm, które można nazwać cyfrowo dojrzałymi.

„Największym zagrożeniem dla cyfrowej transformacji jest sama organizacja” – to cytat z pana książki. Czy mógłby pan rozwinąć tę myśl?

Zapytaliśmy naszych respondentów, jaka jest różnica pomiędzy biznesem cyfrowym a tradycyjnym. Okazało się, że najczęstsza odpowiedź to tempo zmian. Biznes zawsze ulegał przeobrażeniom, ale tempo tych zmian doszło do punktu, w którym konieczność dokonywania modyfikacji przekracza naszą dotychczasową zdolność radzenia sobie z nimi. Wiele organizacji, które powstały pod koniec XX wieku czy na początku XXI wieku, nie radzi sobie z tempem zmian w cyfrowym świecie. Wdrożenie pewnych rozwiązań technologicznych w tych organizacjach zazwyczaj nie rozwiązuje problemów, co rodzi rozczarowanie. Firmy te zapominają często, że poza technologią transformacja wymaga modyfikacji struktury decyzyjnej w organizacji, nowego podejścia do przywództwa i systemu, który promuje szybkie pozyskiwanie nowych kompetencji. Organizacje, które tego nie dostrzegają, same stanowią zagrożenie dla własnej cyfrowej transformacji.

Pomyłka technologiczna polega więc na tym, że podchodząc do cyfrowej transformacji, zbyt duży nacisk kładziemy na technologię, zapominając o czynnikach zależnych od ludzi. Chodzi tu między innymi o absorpcję, adaptację i asymilację nowych rozwiązań. Czy mógłby pan wyjaśnić znaczenie tych trzech pojęć w kontekście cyfrowej transformacji?

Wszyscy wiemy, że technologia szybko się zmienia. Znamy prawo Moore’a, które mówi, że moc obliczeniowa procesorów podwaja się co 18 miesięcy. Problemem jest jednak to, że te zmiany przyswajane są przez jednostki, organizacje i regulatorów w bardzo różnym tempie. Rozdźwięk pomiędzy zaawansowaniem technologii a stopniem jej przyswojenia przez człowieka to obszar „adopcji” nowych rozwiązań. To, jak szybko organizacje przyswajają te rozwiązania, nazywam adaptacją, a asymilacja dotyczy przyswojenia nowych rozwiązań na poziomie odgórnych regulacji dotyczących wszystkich firm. Ludzie relatywnie szybko uczą się korzystać z nowych technologii, organizacje są w tym względzie nieco wolniejsze, zaś instytucje odpowiedzialne za tworzenie regulacji przyswajają poszczególne rozwiązania z największym opóźnieniem. Transformacja cyfrowa to przejście wszystkich tych etapów. Wyzwaniem dla firm jest zmniejszanie luki pomiędzy „adopcją” i adaptacją nowych rozwiązań w środowisku regulacyjnym, które nie zawsze uwzględnia istnienie tych nowych technologii.

I tu dochodzimy do jednego z najważniejszych tematów pana książki, jakim jest cyfrowa dojrzałość, która jest czymś zupełnie innym niż cyfrowa transformacja czy transformacja przedsiębiorstwa, ale podobnie jak one też jest procesem. Jak pan tę cyfrową dojrzałość definiuje i jeśli rzeczywiście jest procesem, jakie są etapy na drodze do jej osiągnięcia?

Cyfrowa dojrzałość ma dla nas wymiar praktyczny. Poprosiliśmy naszych respondentów, by wyobrazili sobie idealną organizację, która przeszła transformację cyfrową, następnie spytaliśmy ich, jak blisko tego ideału, w skali 1–10, jest ich własna organizacja.

Takie mierzenie poziomu cyfrowej dojrzałości ma plusy i minusy. Minusem może być fakt, że pomiar może być nieobiektywny, bowiem zależy od deklaracji badanych. Trudno powiedzieć, czy badani są rzeczywiście w stanie ocenić dojrzałość własnej organizacji. Faktem jest jednak, że deklaracje i to, jak organizacja jest postrzegana przez pracowników, także mają znaczenie. Wielu naszych respondentów deklarowało na przykład, że praca dla cyfrowego lidera jest dla nich ważna. Wielu też było gotowych zrezygnować z pracy w firmie, która ma niższy poziom cyfrowej dojrzałości. Jest jeszcze jedna korzyść z zastosowania naszej metody. Każdy przedsiębiorca może dzięki niej ocenić cyfrową dojrzałość poszczególnych działów swojej firmy. Okazuje się bowiem, że często cyfrowa dojrzałość nie jest taka sama dla całej organizacji. Na końcu naszej książki znajduje się kwestionariusz, którego przedsiębiorcy mogą użyć, by zbadać nastroje w swojej firmie i zobaczyć, jak poszczególne komórki, poszczególne zespoły oceniają swoją cyfrową dojrzałość, i dzięki tej wiedzy podjąć konkretne działania naprawcze.

Wyzwaniem dla firm jest zmniejszanie luki pomiędzy „adopcją” i adaptacją nowych rozwiązań w środowisku regulacyjnym, które nie zawsze uwzględnia istnienie tych nowych technologii.

Jeśli chodzi o stopnie tej cyfrowej dojrzałości, najczęściej wyróżniamy trzy. Firmy, które w kwestionariuszu oceniły swoją cyfrową dojrzałość na poziomie 1–3 punktów (w 10‑stopniowej skali), określamy mianem organizacji wczesnego stadium. Organizacje rozwijające się ocenione zostały na 4–6, a powyżej siedmiu dostały firmy dojrzewające (maturing). Nie mówimy, że są dojrzałe (mature), bo dojrzewanie to proces, który praktycznie nie ma końca. Co ciekawe, te firmy, które w cyfrowej transformacji radzą sobie najlepiej, same przypisują sobie 7–8 punktów, mając świadomość, że 10 jest wartością nierealną. Te, które oceniły się na 10 punktów, po prostu mijają się z prawdą.

Co ciekawe, po łącznie pięciu latach badań (wyniki z czterech lat znalazły się w książce) widzimy powód do optymizmu. Zauważamy, że odsetek firm, które same klasyfikują się jako organizacje na wczesnym stadium, zmniejszył się o 10 punktów procentowych.

Ale, żeby osiągnąć cyfrową dojrzałość czy też, jak pan mówi, zbliżyć się do niej, bo to niekończący się proces, potrzebni są liderzy. Kim są ci ludzie, jakie powinni mieć kompetencje i czym ich przywództwo różni się od tradycyjnego?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, zacznę od opisu mojej hipotezy, która się nie potwierdziła. Sądziłem, że cyfrowo dojrzewające firmy będą mieć lepszych liderów niż pozostałe. Badania pokazały, że liderzy w tych organizacjach są lepsi, ale różnica nie jest aż tak duża, jak można by się spodziewać. Zarówno organizacje we wczesnym stadium, jak i te dojrzewające deklarowały, że brakuje im cyfrowych liderów (te ostatnie nieznacznie rzadziej). Różnica ujawniła się na innej płaszczyźnie. Firmy dojrzewające znacznie częściej podejmowały kroki mające na celu pozyskanie tych liderów z wewnątrz organizacji. Natomiast zainicjowanie takich działań deklarowało zaledwie 10% firm z wczesnego stadium i aż 80% firm dojrzewających.

Jeśli chodzi o kompetencje liderów, respondenci najczęściej wymieniali umiejętność patrzenia w długim horyzoncie czasowym i nastawienie na zmiany. Trzecią pozycję zajęła biegłość, przy czym nie chodziło o fachową wiedzę technologiczną, ale znajomość podstaw technologii i umiejętność oceny jej potencjału w biznesie. Zrozumienie, czym jest sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe i w jakim sensie ich zastosowanie może przynieść korzyść organizacji. Często powtarzam przedstawicielom kadry menedżerskiej, że jeśli nie odświeżali swojej wiedzy technologicznej przez ostatnie pięć lat, prawdopodobnie jest ona bezużyteczna.

Mówiliśmy o liderach, a co z ich podwładnymi, jakie kompetencje, jakie nastawienie powinny ich cechować?

Podobne jak w przypadku liderów, w cenie jest elastyczność oraz nastawienie na zmiany. Co ciekawe, kiedy zapytaliśmy, która grupa w organizacji w największym stopniu spowalnia transformację cyfrową, respondenci wskazywali na menedżerów średniego szczebla. To właśnie im zarząd najczęściej powierza zadanie podjęcia kluczowych decyzji dotyczących transformacji, ci jednak często tego nie robią w obawie, że nierozważny, ryzykowny krok może kosztować ich utratę pracy. Dlatego właśnie uważam i wraz ze współautorami kładziemy na to nacisk w książce, że cyfrowe przywództwo musi przenikać całą organizację, musi być obecne na wszystkich szczeblach hierarchii.

W kontekście kompetencji cyfrowych moją uwagę w pana książce przykuło to, co pisze pan o młodszych pokoleniach. Wbrew pozorom ich przedstawiciele wcale nie są lepszymi cyfrowymi liderami czy nawet cyfrowymi pracownikami.

To prawda. Wiek jest wyjątkowo słabym predyktorem cyfrowej dojrzałości czy cyfrowego nastawienia u menedżerów i pracowników. Twierdzenie, że najlepszym sposobem na transformację cyfrową jest odmłodzenie kadr, jest po prostu nieprawdziwe. Młodzi ludzie rozumieją technologię w sensie proceduralnym, wiedzą, jak korzystać z TikToka czy Snapchata. iPhone nie ma dla nich tajemnic, jednak nie cechuje ich silne strategiczne rozumienie technologii. Menedżerowie z dyplomem MBA są w tym znacznie lepsi. Dlatego sposobem na zniwelowanie tych różnic jest tworzenie okazji do częstej wymiany myśli pomiędzy starszymi i młodszymi, w sensie wieku, a nie stażu, pracownikami.

Cyfrowi pracownicy, rzecz jasna, nie pracują w izolacji. Działają w środowisku, które tworzy firma czy też które budują oni sami. Co więc może pan powiedzieć o kulturze organizacyjnej firm cyfrowo dojrzałych czy dojrzewających?

To bardzo ważne zagadnienie. Jednym z najistotniejszych wątków związanych z cyfrową transformacją jest kultura organizacyjna. Jak wspominałem, wiedza o technologiach nie odświeżana przez pięć lat jest bezużyteczna, dlatego firmy muszą budować kulturę uczenia się i eksperymentowania, zapewniać możliwość ponoszenia porażek i wyciągania z nich wniosków. Wśród ankietowanych pracowników organizacji we wczesnym stadium aż 30% z nich nosi się z zamiarem odejścia, ale odsetek ten spada o 15 punktów procentowych, jeśli pracodawca dba o rozwój kompetencji pracowników. Ludzie po prostu boją się stagnacji, boją się, że jeśli stracą możliwość uczenia się, przestaną być konkurencyjni na rynku pracy. Kiedy spytaliśmy pracowników, jak często należy odświeżać swoją wiedzę, 90% zgodziło się, że przynajmniej raz w roku. 45% twierdziło, że stale, ale kiedy spytaliśmy, czy organizacja wspiera ich w tym, otrzymaliśmy zaledwie 30% odpowiedzi twierdzących.

Wiek jest wyjątkowo słabym predyktorem cyfrowej dojrzałości czy cyfrowego nastawienia u menedżerów i pracowników. Twierdzenie, że najlepszym sposobem na transformację cyfrową jest odmłodzenie kadr, jest po prostu nieprawdziwe.

Czyli większość firm wciąż ma wiele do zrobienia, a czy mógłby pan podać przykłady tych, które w obszarze cyfrowej dojrzałości radzą sobie naprawdę dobrze?

Niechętnie podaję takie przykłady, bo nikt nie jest doskonały. Nawet w dojrzewających firmach znajdą się przykłady porażek, które później czytelnicy mi wypominają. Jeśli jednak miałbym wskazywać dobre praktyki, przywołam przykład kilku firm, które wykazały się dużą zręcznością biznesową także w wymiarze cyfrowym w trakcie pandemii.

Nasze badania pokazały na przykład, że te organizacje, które postawiły na rozwiązania chmurowe, były znacznie lepiej przystosowane do zmian związanych z pandemią.

Sieć hoteli Hilton jest dobrym przykładem. Popyt na usługi hotelowe spadł o 90%. Firma wiedziała, że będzie musiała zwalniać ludzi, ale jej prezesi chcieli to zrobić w sposób cywilizowany, tak by nie ucierpiała na tym marka. Organizacja dysponowała cyfrową platformę rekrutacyjną, która przed pandemią pozwała szybko zasilać kadry i weryfikować kandydatów do pracy. W czasie kryzysu Hilton nawiązał współpracę z Amazonem i innymi sklepami online, które nagle potrzebowały wielu nowych pracowników. Platforma Hiltona pozwoliła zweryfikować kompetencje osób zatrudnianych przez Amazona i inne firmy. Była to sytuacja, w której wszyscy wygrywali. Amazon miał pracowników o zweryfikowanych kompetencjach, ludzie dostali pracę, a Hilton mógł liczyć na to, że jeśli sytuacja na rynku wróci do normy, dawni pracownicy chętnie do niego wrócą.

Sieć hoteli Marriott przyjęła podobną strategię, przekazując swoje call center władzom stanu Nowy Jork, by te mogły obsługiwać kontakty z bezrobotnymi.

Z kolei firma Hitachi jeszcze przed kryzysem wyposażyła swoje przestrzenie produkcyjne w liczne czujniki usprawniające produkcję. W czasie kryzysu te same czujniki zostały wykorzystane do zapewnienia bezpieczeństwa pracowników: sprawdzały, czy zachowują odpowiedni dystans, mierzyły im temperaturę itd.

Wszystkie te firmy dowiodły, że mając odpowiednią infrastrukturę i menedżerów nastawionych na zmiany, mogących szybko zrealizować pewną wizję, transformacja cyfrowa jest możliwa i staje się cyfrową dojrzałością.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Inteligentny crowdsourcing »

Inteligentny crowdsourcing 

Christoph Riedl , Victor P. Seidel , Anita Williams Woolley , Gerald C. Kane

Model umożliwiający dostosowanie strategii crowdsourcingu do stopnia złożoności innowacji.

Gerald C. Kane

Gerald C. Kane (@profkane) prowadzi gościnne wykłady w Harvard Business School i jest profesorem systemów informacyjnych w Boston College.

Paweł Górecki

Redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”