biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Sekret skutecznego przywództwa w czasach chaosu

Menedżerowie, którzy koncentrują się na rozwijaniu umiejętności nadawania sensu zjawiskom wokół nich (sensemaking), mogą podejmować lepsze decyzje w złożonej i niepewnej rzeczywistości.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Gdybyśmy zapytali liderów, jakie są najważniejsze cechy wielkich przywódców, najprawdopodobniej wymieniliby umiejętność kreowania wizji, szczerość czy zdolność do wdrażania zmian. Jednak tylko nieliczni wspomnieliby pewną niezwykle ważną kompetencję, której w niepewnych czasach liderzy potrzebują najbardziej – umiejętność nadawania sensu, czyli tworzenia i aktualizowania map złożonego otoczenia, tak by móc w nim skuteczniej działać.

Nadawanie sensu to uwzględnianie rozbieżnych sądów o rzeczywistości w celu zrozumienia otaczającej nas złożoności, a następnie testowanie własnych założeń, by móc je udoskonalić lub – w razie potrzeby – porzucić i zacząć wszystko od nowaIndeks górny 1. Umiejętność nadawania sensu uznaje się za istotny składnik sukcesu już od roku 1979, kiedy Karl Weick wprowadził ten termin do dyskursuIndeks górny 2. Uważa się go za niezbędny składnik innowacji oraz istotny element w tworzeniu elastycznych zespołów i organizacjiIndeks górny 3.

Liderzy muszą wiedzieć, co się dookoła nich dzieje, by móc właściwie poprowadzić organizację do przodu. Dziś zadanie to jest trudniejsze niż kiedykolwiek, gdyż mamy do czynienia z nieustannie rosnącym tempem zmian w obszarze technologii, modeli biznesowych i upodobań klientów – a obecnie doszedł jeszcze problem globalnej pandemii i związanych z nią gospodarczych i politycznych perturbacji. Na przykład sprzedawcy jedzenia, samochodów i innych dóbr konsumpcyjnych, którzy zdołali szybko pojąć, że zmiana w popycie była nie tylko reakcją na zaburzenia w łańcuchach dostaw, ale również zmniejszonym zapotrzebowaniem na różnorodność, zdołali ograniczyć ofertę i uzyskać wyższą wydajność w obszarze produkcjiIndeks górny 4.

Liderzy muszą wiedzieć, co się dookoła nich dzieje, by móc właściwie poprowadzić organizację do przodu. Dziś zadanie to jest trudniejsze niż kiedykolwiek

Nasze badania wykazują, że umiejętność nadawania sensu jest wręcz zmienną predykcyjną sukcesu przywództwa. A mimo to niewielu liderów wykorzystuje ją w swoich organizacjach. Zauważyliśmy również, że większość menedżerów nawet nie postrzega zdolności nadawania sensu jako kluczowego atrybutu, który cechuje skutecznego lidera. Z 1395 cech lub zachowań, które menedżerowie kojarzyli ze skutecznym przywództwem, niespełna 4% było związane z nadawaniem sensu, chociaż inne wymieniane cechy – jak bycie wizjonerem czy budowanie wiarygodności – żeby były skuteczne, wymagają właśnie umiejętności nadawania sensu.

Ogólnie dane wskazują na to, że umiejętność nadawania sensu jest niezbędnym składnikiem skutecznego przywództwa, a mimo to menedżerowie często tego nie dostrzegają. To jest pewien problem. Tempo zmian na świecie ma charakter wykładniczy, ale nadawanie sensu – narzędzie, które jest niezbędne dla orientacji w tych niepewnych czasach – jest niedostrzegane, niedoceniane i niedostatecznie rozwinięte. Liderzy nie tylko sami nie potrafią właściwie się nim posługiwać, ale często ignorują tę umiejętność w procesie zatrudniania, oceniania, szkolenia i awansowania osób na stanowiska przywódcze. W konsekwencji liderzy i organizacje nawet w przybliżeniu nie wykazują się taką skutecznością, jaka potencjalnie byłaby w ich zasięgu.

Wyniki naszych badań traktujemy jako sygnał alarmowy. Musimy zmienić myślenie – zamiast zakładać, że wiemy już wszystko, powinniśmy stać się na powrót ciekawi świata i eksperymentować; zamiast uważać, że nadawanie sensu jest ważne tylko dla menedżerów wyższego szczebla, należy zacząć uprawiać je na wszystkich poziomach w organizacji. Zamiast przechodzić od razu do rozwiązań, musimy rozpocząć od gromadzenia danych, by rozpoznać trendy i prawidłowości, które wskażą na najlepsze rozwiązania; zamiast ignorować znaki ostrzegawcze w postaci niepowodzeń, powinniśmy uczyć się od innych, co te znaki ostrzegawcze mogą w rzeczywistości oznaczać. Nie jest to czas, w którym możemy sobie pozwolić na rezygnację z nadawania sensu – to czas, kiedy należy spotęgować wysiłki firmy w tym zakresie.

Poniżej opisaliśmy sposoby na to, jak w oczach pracowników podnieść rangę nadawania sensu jako istotnej metody działania i formalnie utrwalić tę praktykę w całej organizacji.

Jak zaszczepić w ludziach umiejętność nadawania sensu

Nasze badania pokazują, że nawet liderzy, którzy wykorzystują nadawanie sensu, nie myślą o tym jako o kluczowej praktyce lidera. Aby jednak zwiększyć efektywność, organizacje muszą zaszczepić w umysłach liderów i podwładnych poczucie potrzeby prowadzenia tych działań. Można to osiągnąć, kładąc nacisk na edukację, promowanie modelowych zachowań, a także odpowiednie kształtowanie kultury organizacji.

Uczenie nadawania sensu. Liderzy działu badawczo‑rozwojowego w Takeda Pharmaceutical dostrzegli potrzebę poważnej zmiany strategii: chcieli koncentrować się na mniejszej liczbie obszarów klinicznych, kreatywniej podchodzić do zaspokajania potrzeb pacjentów, a także zacząć wykorzystywać innowacje zewnętrzne i zmienić organizację tak, by nawiązywała współpracę umożliwiającą czerpanie innowacji z zewnątrz. Realizacja tych zamierzeń wymagała zmian w funkcjonowaniu firmy, a nawet w tym, jak postrzegano naukowe podejście do rozwoju leków. Transformacja ta nie mogła się dokonać jedynie w granicach samej firmy. Chcąc wprowadzać nowe technologie, generować pomysły na nowe produkty, kombinacje leków i wymyślać nowe sposoby na rozwijanie i testowanie leków, Takeda musiała uczyć się od innych, nawiązując współpracę partnerską.

W ramach transformacji Takeda zatrudniła specjalistów z MIT, by stworzyli program przywództwa, którego kluczową częścią stało się właśnie nadawanie sensu. Po zajęciach teoretycznych, które miały przybliżyć kursantom poszczególne techniki, zespoły przeszły do zadań praktycznych, by wyćwiczyć nowo nabyte umiejętności nadawania sensu. Jednym z celów tego działania było przekonanie ich do wykorzystywania nadawania sensu jako rutynowego sposobu myślenia i zachowania. Aby nie marnować czasu pracowników, zespoły pracowały na autentycznych zagadnieniach strategicznych. Jeden z zespołów znalazł, na przykład, sposób na usprawnienie komunikacji z pacjentami, rozwijając portal dla pacjentów. Aby poznać, jak najlepiej należałoby tę komunikację prowadzić, zespół spotykał się m.in. z pacjentami i specjalistami od technologii. Inny zespół przyjrzał się sposobom cyfryzacji procesów, rozmawiając z menedżerami, którzy mieli na koncie sukcesy z podobnych wdrożeń w innych branżach.

Podejście to, polegające na nauce poprzez działanie, przełamywało granice hierarchii, pionów czy obszarów geograficznych i dało uczestnikom poczucie, że mogą śmiało przedstawiać swoje pomysły kierownictwu działu badawczo‑rozwojowego Takedy. Członkowie zespołów mogli z łatwością podpierać swoje propozycje dużą ilością danych, przykładów czy wyników przeprowadzonych przez nich eksperymentów. Ostatecznie większość ich pomysłów została przekazana do dalszych prac, będąc zaakceptowana zarówno przez kierownictwo, jak i pozostałych uczestników.

Uczestnicy programu powrócili do Takedy pełni inspiracji i chęci, by wcielić nadawanie sensu do swoich codziennych działań i popularyzować to podejście wśród kolegów. Wielu uczyło tych praktyk we własnych grupach. Pewien menedżer nowo założonego wewnętrznego start‑upu, a jednocześnie absolwent wspomnianego programu, rozpoczął pracę jednostki od zespołowego ćwiczenia w nadawaniu sensu. Polegało ono na rozpoznaniu priorytetów kluczowych interesariuszy, rozmowie z innymi start‑upami, a także przygotowaniu się na nadchodzące wyzwania. W końcu dyrektor działu badawczo‑rozwojowego Andy Plump postanowił, że nowe globalne zespoły projektowe potrzebowały podobnego przeszkolenia.

Krótko mówiąc, pracownicy muszą się nauczyć, czym jest nadawanie sensu, i wypróbować je w praktyce, stosując w pracach nad konkretnymi inicjatywami strategicznymi, a następnie popularyzować ten model działania w firmie.

Pracownicy muszą się nauczyć, czym jest nadawanie sensu, i wypróbować je w praktyce

Modelowanie zachowań w zakresie nadawania sensu. Samo nauczanie nadawania sensu to za mało; trzeba samemu stać się przykładem osoby, która je praktykuje. Liderzy muszą zarezerwować w swoich kalendarzach czas na działania z zakresu nadawania sensu i nieustannie swoim zachowaniem pokazywać otoczeniu, że z tych metod korzystają. Celem tego działania jest to, by inspirować innych do włączania tych praktyk do codziennej pracy. Pewna liderka, z którą współpracowaliśmy, starała się dawać przykład innym poprzez dociekliwość i entuzjazm do nauki, nieustanie wspominając o rozmowach, jakie prowadziła na ten temat, np. podczas pogawędki na pokładzie samolotu z pewnym poetą, czy o tym, czego dowiedziała się podczas konferencji branżowych.

Inny CEO, który kieruje globalną firmą technologiczno‑produkcyjną, rozpoczyna spotkania kierownictwa spółki od obiadu. Przed samym obiadem, kiedy wszyscy się schodzą, sam prosi liderów zespołów, by opowiadali o najnowszych wydarzeniach w ich branżach czy regionach, a także o najnowszych wyzwaniach, niespodziankach czy trendach, jakie zauważyli. Kiedy się rozpoczyna obiad, uczestnicy zdążą się już wymienić nowinkami i zasiadają w poczuciu świadomości, przed jakimi wyzwaniami stoi firma, by następnie móc zaangażować się w część poświęconą formułowaniu strategii, co odbywa się przy podwyższonym poziomie poinformowania i rozwagi. Tego rodzaju praktyka wzajemnego informowania się upowszechniła się w całej organizacji.

Liderzy powinni pokazywać także, że nie ma ludzi nieomylnych. Nadawanie sensu nigdy nie prowadzi prostą ścieżką do doskonałego obrazu rzeczywistości lub tego, jak ona będzie się kształtować w przyszłości. Świat jest nieprzewidywalny i nieustannie się zmienia, a nasze zdolności pojmowania są zawsze obciążone jakimiś ograniczeniami. Ostatecznie trzeba działać i uczyć się z doświadczenia (lub małych eksperymentów). Nadawanie sensu nie doprowadzi nas do wszechwiedzy – to sposób poznawania i uczenia się. Z kolei modelowanie zachowań w obszarze nadawania sensu musi uwzględniać też modelowanie niedoskonałości i podatności na pomyłki.

W istocie, kiedy liderzy muszą reagować na szybko pojawiające się zmiany, wielu właśnie tak do tego podchodzi. Nie wiemy, co nam się sprawdzi, ale musimy wprowadzać zmiany. Będziemy więc eksperymentować z działaniami, które naszym zdaniem przyniosą spodziewany skutek.

Zadbaj o kulturę nadawania sensu. Czasami liderzy, wierząc w dobrodziejstwa nadawania sensu, nawet próbują tego uczyć i dawać temu przykład własnym zachowaniem, ale w tym wszystkim jest jeden szkopuł – działają w kulturze, która albo jeszcze nie jest gotowa na takie zmiany, albo wręcz otwarcie przeciwko nim występuje. Taka kultura może stawiać na działanie i szybkość w rozwiązywaniu problemów, a nie na słuchanie czy kopanie w poszukiwaniu informacji, identyfikowanie problemów, zadawanie mnóstwa pytań czy zastanawianie się nad tym, czego się dotychczas nauczono.

Należy zachęcać pracowników, by zanim podejmą działanie, postarali się najpierw zrozumieć sytuację, z jaką mają do czynienia. Liderzy w firmach, w których wdraża się praktyki nadawania sensu, powinni wiedzieć, że nie powinni oskarżać pracowników (na wszystkich poziomach) o marnowanie czasu, gdyż zadają pytania czy zbyt dogłębnie wertują dane. Liderzy powinni raczej budować kulturę, w której pracownicy nie boją się zapytać: „Czy szukałeś sensu?” albo „Czego się dowiedziałeś?”.

Aby kultywować środowisko, które jest otwarte na nowe pomysły czy światopogląd, należy zachęcać pracowników i liderów, by komunikowali się z ludźmi o innym światopoglądzie; to nie tylko nas zmienia, ale również sprawia, że nasze myślenie staje się bardziej elastyczne. W niektórych organizacjach sadza się ludzi ze sobą w sposób przypadkowy, by mogli prowadzić rozmowy, lub organizuje się dla nich wycieczki edukacyjne do obcych krajów lub radykalnie odmiennych typów organizacji, by mogli otworzyć umysł i poszerzyć horyzonty.

Trudno jest skłonić ludzi do zmiany zachowań, dlatego zmiana w kulturze firmy powinna być inspirowana przez samą górę. Kiedy szefem Microsoftu został Satya Nadella, od razu wysłał wyraźny sygnał do organizacji, że nadawanie sensu stanie się częścią kultury firmy oraz że oczekuje, iż pracownicy uwzględnią to w swoich działaniach. Podczas pierwszego wyjazdu szkoleniowego Nadella zapakował członków zespołu do zaparkowanych przy willi vanów i zawiózł ich do klientówIndeks górny 5.

Trudno jest skłonić ludzi do zmiany zachowań, dlatego zmiana w kulturze firmy powinna być inspirowana przez samą górę

Tym samym wysłał do wszystkich sygnał, że nie można skąpić czasu na to, by naprawdę poznać potrzeby klientów. Dodatkowo włączył w to działanie prezesów z niedawno nabytych firm, którzy według starych zwyczajów nie mogliby się pojawić na spotkaniu kierownictwa Microsoftu. Ludzie ci mieli sporo wiedzy do przekazania; ostatecznie Microsoft wykupił te firmy właśnie dlatego, że przodowały w nowych technologiach i rozwiązaniach. Menedżerowie Microsoftu powrócili z tej podróży z pogłębionym i zaktualizowanym zrozumieniem – lub mapą – klientów i technologii. Nadella dodatkowo zasygnalizował, że te mapy będzie trzeba teraz nieustannie aktualizować.

Tworzenie kultury nadawania sensu wymaga zmiany języka, a także nowych opowieści i rozmów, podkreślających zasługi pracowników, którzy podejmują wyzwanie, gromadzą dane i tworzą mapę nowej rzeczywistości, która faktycznie istnieje. Powinno się opowiadać historie udanego nadawania sensu. W następstwie szkoleń w dziale badawczo‑rozwojowym firmy Takeda raz po raz przytaczano historie nowych pomysłów na komunikację z klientami czy zaopatrzenie krajów afrykańskich w leki – chwalono zespoły za próby z nowym oprogramowaniem i nawiązywanie nowych kontaktów w celu popchnięcia firmy na nowe tory.

Choć nadawanie sensu nie da nam wiedzy idealnej, pozwala zrozumieć ewoluującą rzeczywistość. Dlatego organizacje potrzebują kultury wsparcia lub tego, co Amy Edmondon, profesorka Harvard Business School, nazywa bezpieczeństwem psychologicznymIndeks górny 6. Ludzie muszą czuć się bezpiecznie, dzieląc się swoimi opiniami i pomysłami – wiedzieć, że nie będą ośmieszani czy oskarżani o marnowanie czasu. Kiedy czują, że ich głos się liczy i są bezpieczni, powiedzą, co mają do powiedzenia, będą bardziej kreatywnie i dynamicznie snuli swoje wizje przyszłości, a także nauczą się pracować z nowymi partnerami.

Wpleść nadawanie sensu w strukturę organizacyjną firmy

Kiedy pracownicy zaczną wykorzystywać nadawanie sensu, praktyka ta, aby stać się efektywną, musi wtopić się w struktury organizacyjne i procesy. Nie tylko w części dotyczącej rozwijania nowych produktów, ale również projektów zmian organizacyjnych, planowania strategicznego, a także zarządzania kryzysowego. Dodatkowo należy też włączyć praktyki nadawania sensu w modele rozwoju przywództwa oraz pracę działu ds. zasobów ludzkich.

Uczynić nadawanie sensu integralną częścią procesu pracy. Należy zakomunikować, iż oczekuje się, że wszystkie inicjatywy będą realizowane zgodnie z następującymi krokami: zdobycie dogłębnej wiedzy na temat określonego problemu lub wyzwania, stworzenie mapy nowo zdobytej wiedzy, by zrozumieć istotę problemu, a następnie sprawdzenie w drodze eksperymentu, czy problem został właściwie zrozumiany. W kolejnych punktach przedstawiamy jak to wygląda.

1. Zdobywanie wiedzy. Zespół powinien zidentyfikować wszystkich istotnych interesariuszy, ekspertów, analityków, ludzi, którzy już wcześniej wykonywali daną pracę, i każdego, kto ma odmienną wizję danego problemu, zarówno z wewnątrz, jak i z zewnątrz firmy. Następnie należy systematycznie pozyskiwać istotne informacje w najwłaściwszy dla danej sytuacji sposób, np. przeprowadzając wywiady, obserwując, jak inni rozwiązywali podobne problemy w swoich organizacjach, prowadząc badania w terenie itd. Najważniejsze, by w poszukiwaniu nowych pomysłów, perspektyw czy praktyk, które pozwolą lepiej zrozumieć problem, wyjść poza własny zespół.

Proces ten funkcjonuje w wielu firmach kreatywnych. Kiedy IDEO, firma z Palo Alto w Kalifornii, projektowało nowy automat do sprzedaży napojów orzeźwiających, zespół projektantów w pierwszej kolejności przeprowadził wiele rozmów w szerokim kręgu interesariuszy – osób kupujących te napoje, uzupełniających zasoby w maszynach, odbierających śmieci czy wynajmujących miejsce, w którym można je umieścić – aby dowiedzieć się, co w dotychczasowych projektach się sprawdzało, co się nie sprawdzało i jak to wszystko można ulepszyć. Innym przykładem jest Pixar, producent Gdzie jest Nemo prosił pracowników, by dosłownie zanurzyli się w rzeczywistość, którą chcą odtworzyć, wysyłając ich na lekcje nurkowania, by zobaczyli rybki tropikalne w ich naturalnym środowisku.

2. Budowanie mapy tego, czego się dowiedzieliśmy. Po zebraniu informacji stwórz mapę systemu, problemu czy wyzwania, z którym masz do czynienia, odzwierciedlającą kluczowe prawidłowości, tematy czy wnioski. Mapa może przybrać formę raportu, obrazu czy opowieści, konsolidując najważniejsze spostrzeżenia, w tym które z wcześniejszych założeń były prawidłowe, a które nie.

Po przeprowadzeniu rozmów z użytkownikami automatów sprzedażowych i dostawcami zespół IDEO stworzył próbne projekty nowych automatów, żeby sprawdzić, czy rzeczywiście odpowiadały potrzebom wszystkich zainteresowanych.

3. Prowadzenie eksperymentów, żeby sprawdzić poprawność zdobytej wiedzy. Testuj potencjalne rozwiązania, żeby sprawdzić trafność założeń i weryfikować, co działa, a co nie. Zapisuj wyniki eksperymentów. Wykorzystuj wyniki do aktualizacji mapy i przejdź od nadawania sensu do tworzenia nowej wizji lub produktu, rozpowszechniając tę innowację w całej organizacji, lub powtórz – w razie potrzeby – cały proces raz jeszcze. Kluczową kwestią pozostaje to, że nadawanie sensu jest punktem wyjścia do działania, a nie celem samym w sobie.

Kiedy pracownicy zaczną wykorzystywać nadawanie sensu, praktyka ta, aby stać się efektywną, musi wtopić się w struktury organizacyjne i procesy

W Boehringer Ingelheim Pharmaceuticals, amerykańskim oddziale Boehringer Ingelheim International, zespół menedżerski przeszedł wszystkie kroki z zakresu nadawania sensu, starając się stworzyć „biotechnologię wewnętrzną” (biotech within). Żeby otworzyć się na możliwości, jakie dawała biotechnologia w zakresie rozwoju leków, zespół rozmawiał z ludźmi zarządzającymi innymi dużymi firmami farmaceutycznymi i biotechnologicznymi, konsultantami farmaceutycznymi oraz liderami podejmującymi podobne wyzwania w innych firmach, a także innymi grupami funkcjonującymi w ich własnej firmie. Jeden z członków zespołu powiedział, że dzięki procesowi nadawania sensu „nauczył się więcej o alternatywnych metodach rozwoju leków w te trzy miesiące niż wcześniej przez 10 lat”.Następnie członkowie zespołu stworzyli mapę tego, czego się dowiedzieli.

Ale to był dopiero początek – obecnie prowadzą eksperymenty z nowymi podejściami, opierając się na zaktualizowanej wiedzy o rzeczywistości. Eksperymenty dotyczą wdrażania bardziej ambitnych harmonogramów, celów budżetowych oraz nowych trybów rozwijania leków.

Włączanie nadawania sensu do modelu kompetencji przywódczych. Rozpoznawanie znaczeń powinno zostać uwzględnione w modelu kompetencji przywódczych dla wszystkich liderów i na wszystkich poziomach funkcjonowania, nie ważne, czy jest to lider przedsiębiorczości, coach, czy architekt nowej inicjatywy o strategicznym znaczeniu. Kiedy nadawanie sensu stanie się częścią modelu efektywności przywódczej, zacznie być on wykorzystywany we wszystkich programach rozwoju talentów. Organizacje powinny więc w obszarze szkolenia liderów stworzyć nowe metody oceniania, nowe programy i projekty szkoleniowe, które będą kładły nacisk właśnie na umiejętność i potrzebę nadawania sensu.

Włączenie nadawania sensu do modeli kompetencji przywódczych w sposób otwarty spowoduje, że termin sensemaking wejdzie do języka, którym mówi się w firmie. I zostanie on uznany za ważny elemennt w komunikacji na poziomie organizacji, a także w rozmowach z coachami. W rezultacie tego działania nadawanie sensu wejdzie do systemu oceny efektywności przywódczej i przestanie być traktowane jako ukryty czynnik przywódczego sukcesu.

Nadawanie sensu jako nowe kryterium weryfikacji dla działu HR. Kiedy nadawanie sensu wejdzie w skład organizacyjnego modelu kompetencji przywódczych, musi też stać się jednym z kryteriów wykorzystywanych przy ocenianiu osób nowo zatrudnianych oraz pracowników. Wyszukiwanie osób pod tym kątem oznacza, że rekrutujący będą sprawdzali, czy kandydaci posiadają szeroką sieć kontaktów oraz czy potrafią komunikować się z wieloma interesariuszami, słuchać, zwracać uwagę na prawidłowości w złożonych systemach czy całościowo podchodzić do dylematów, w których trzeba określić, co jest ważniejsze, np. wydajność (rozumiana jak robienie rzeczy we właściwy sposób) czy efektywność (rozumiana jako robienie właściwych rzeczy) albo bezpieczeństwo czy ekonomia. W rekrutacji kluczową kwestią stanie się umiejętność zatrudniania ludzi, którzy są otwarci na nowe idee i potrafią szybko weryfikować swoje założenia.

Pracownicy powinni być wynagradzani za to, że dbają o swoje umiejętności nadawania sensu i rozwijają je. Pewien lider w firmie Takeda ustanowił nagrodę „smoka”, przyznawaną za najlepsze innowacje w zakresie onkologii. Ludziom bardzo zależy na tej nagrodzie, więc zaczynają naprawdę o nią konkurować. Aby wygrać „smoka”, trzeba jasno pokazać, że do powstania innowacyjnego pomysłu czy produktu przyczyniło się właśnie nadawanie sensu. Firmy, które najpoważniej podchodzą do tej praktyki, będą włączały nadawanie sensu jako jeden z wymogów kwalifikacyjnych dla osób ubiegających się o awans.

W obliczu niespotykanego dotychczas przyrostu ułatwień w dostępie do informacji, rosnącego tempa zmian technologicznych oraz coraz większej współzależności systemów i rozwijającej się złożoności nadawanie sensu staje się kompetencją ważniejszą niż kiedykolwiek. Jest potrzebne, by móc stworzyć mapy zmieniającego się krajobrazu rzeczywistości, zrozumieć bieżącą sytuację i nieustanie aktualizować te mapy i naszą wiedzę w ślad za zmieniającymi się okolicznościami. Aby podejmować najlepsze decyzje i jak najlepiej je wdrażać, organizacje muszą uznać nadawanie sensu za kompetencję o kluczowym znaczeniu i spotęgować wysiłki, by ją wykorzystywać, ucząc jej, promując modelowe zachowania i wdrażając na wszystkich poziomach organizacji. Wiemy, że nadawanie sensu się sprawdza nawet wtedy, kiedy czasami nie dostrzegamy wartości tej praktyki.

PIĘĆ POWODÓW, DLACZEGO NADAWANIE SENSU UMYKA UWADZE OBSERWATORÓW

Liderzy, którzy potrafią skutecznie wdrażać zmiany w niespokojnych czasach, zwykle charakteryzują się dużą sprawnością w nadawaniu sensu. Mimo to, jak pokazują nasze badania, umiejętność ta – która sprowadza się do sprawnej orientacji w złożonych i szybko zmieniających się sytuacjach – jest często niedostrzegana przez menedżerów i organizacje. Dlaczego? Poniżej przedstawiliśmy kilka możliwych powodów.

1. Dla większości ludzi nadawanie sensu nie wchodzi w skład modelu przywództwa. Liderzy mogą praktykować rozpoznawanie znaczeń – i większość najskuteczniejszych z nich to robi – ale nie wymieniają tej praktyki, kiedy ktoś ich pyta, co uczynili, wprowadzając zmiany. To tak jakby sami nie dostrzegali tej praktyki w swoich działaniach. W rezultacie nie myślą o niej, kiedy zatrudniają, rozwijają czy awansują innych pracowników. Zapominają, że jest to praktyka kluczowa dla sukcesu zespołów i całych organizacji.

2. Brak bezpośredniego, prostego przełożenia nadawania sensu na efektywność przywódczą. Nadawanie sensu pomaga liderom zrozumieć otaczającą ich rzeczywistość, co z kolei pomaga im przewidzieć, co może wydarzyć się w przyszłości, nawiązać odpowiednie kontakty, zbudować wiarygodność i ostatecznie dokonać zmiany – czyli, krótko mówiąc, pomaga im być efektywnymi liderami. Ponieważ jednak wpływ nadawania sensu nie przedstawia się jako proste przełożenie i nie jest linearny, często może być niedostrzegany, kiedy zastanawiamy się, co sprawia, że ktoś jest wspaniałym liderem.

3. Liderzy przedkładają podejmowanie działań nad rozwiązywanie problemów. Nie palą się do tego, by najpierw wejść w trudny i żmudny proces decyzyjny oparty na wcześniejszym tworzeniu hipotez, gromadzeniu informacji, wyszukiwaniu prawidłowości czy zapełnianiu luk w wiedzy intuicją. Najpowszechniejsze tłumaczenie, jakie słyszymy ze strony menedżerów, to: „Ale przecież musimy działać szybko. Nie mamy chwili do stracenia”. Krótko mówiąc, liderzy wyżej cenią działanie niż nadawanie sensu, co sprawia, że jawi się ono jako niewarte ich cennego czasu.

4. Niektórzy liderzy nie do końca rozumieją, z czym wiąże się nadawanie sensu. Wielu innych ma wyolbrzymione wyobrażenie tego, jak bardzo są zaangażowani w praktykę nadawania sensu. Kiedy podczas naszych zajęć dla menedżerów pytamy ich, czy angażują się w praktykę nadawania sensu, zawsze odpowiadają, że tak. Opowiadają potem o tym, jak prowadzą analizę działań konkurencji czy słuchają klientów, albo mówią, że wszystko, co muszą wiedzieć, mówi im dział marketingu. Pokazuje to jednak jedynie to, że rozumieją nadawanie sensu dość powierzchownie, gdyż normalnie wiąże się ono także z testowaniem założeń, poznawaniem potrzeb i zapatrywań osób zainteresowanych, syntezą zdobytej wiedzy, którą później weryfikuje się w drodze eksperymentu.

5. Liderzy mogą uważać, że nadawanie sensu jest konieczne na poziomie zarządu, ale na innych szczeblach organizacji jego znaczenie maleje. W rezultacie wielu osobom nie udaje się wdrożyć praktyki rozpoznawania znaczeń w szerszym zakresie. Ponieważ jednak w firmach odpowiedzialność za innowacje i planowanie działań strategicznych coraz częściej powierza się pracownikom z niższych poziomów, podejście to będzie musiało się zmienić.

PRZYPISY:

[1]D.G. Ancona, “Sensemaking: Framing and Acting in the Unknown,” w  “The Handbook for Teaching Leadership: Knowing, Doing, and Being,” red. S. Snook, N. Nohria, R. Khurana (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2011), 3‑20.

[2] K.E. Weick, “The Social Psychology of Organizing,” II wyd. (Reading, Massachusetts: Addison‑Wesley, 1979).

[3] D.G. Ancona, E. Backman, K. Isaacs, “Nimble Leadership,” Harvard Business Review 97, no. 4 (July‑August 2019): 74‑83.

[4] A. Gasparro, J. Bunge, H. Haddon, “Why the American Consumer Has Fewer Choices — Maybe for Good,” The Wall Street Journal, June 27, 2020, www.wsj.com.

[5] H. Ibarra, A. Rattan, A. Johnson, “Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset,” London Business School case no. LBS CS‑18‑008 (London: London Business School, 2018).

[6] A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019).

Gisela Gerlach

Gisela Gerlach jest profesorką specjalizującą się w zarządzaniu przedsiębiorstwami, zasobami ludzkimi i organizacjami na Universität Koblenz-Landau

Michele Williams

Michele Williams (@michelewilliamz) wykłada zarządzanie i przedsiębiorczość na University of Iowa, a także jest członkinią zespołu badaczy John L. Miclot Fellowship. 

Deborah Ancona

Profesor zarządzania w MIT Sloan School of Management, a także założyciel MIT Leadership Center.