O tym, jak dzięki kontaktom z różnymi interesariuszami tzw. zespoły X przynoszą firmom wymierne korzyści, mówi Deborah Ancona, profesor zarządzania, założycielka MIT Leadership Center na MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.
Czym są zespoły X, dlaczego działają tak skutecznie i jaka jest historia tego pojęcia?
Niektórzy sądzą, że pod pojęciem zespoły X kryje się cross functionality (czyli zespoły łączące różne piony organizacji), jednak nie tylko o to w nich chodzi. X oznacza przede wszystkim, że są to zespoły eXternally active (aktywne na zewnątrz). Ich członkowie starają się dowiedzieć, co się dzieje w świecie zewnętrznym, ustalić, co się zmieniło, czy uzyskać wsparcie dla swoich działań i koordynować je z tym, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Dlaczego takie właśnie zespoły są skuteczne? Otóż żyjemy w świecie, który zmienia się w coraz szybszym tempie. Jest nie tylko skomplikowany, niejednoznaczny i taki, w którym różne jego elementy zależą od siebie wzajemnie, ale także nieustannie się przeobraża. Funkcjonujące w takim kontekście zespoły X są skuteczne, ponieważ działając na zewnątrz, są w stanie dostosować się do zmieniającego się świata i nadrobić zaległości tam, gdzie jest to konieczne i możliwe. Mogą to zrobić tylko wtedy, gdy na bieżąco monitorują, jakie działania przynoszą spodziewane efekty.
Model zespołów X powstał w zabawnych okolicznościach. W pewnej organizacji sprzedającej rozwiązania komunikacyjne testowaliśmy tradycyjne modele pracy zespołowej. Okazało się, że wiele założeń dotyczących wewnętrznie zorientowanych zespołów było nieprawdziwych. Stosowane modele pracy zespołowej przewidywały wprawdzie wysoki poziom satysfakcji osób je tworzących oraz ich efektywność w realizacji wewnętrznie wyznaczanych zadań, ale pomijały kompletnie to, czy działania te przekładały się na rzeczywisty wzrost przychodów ze sprzedaży na poziomie całej organizacji. Zaczęliśmy więc poszukiwać grup, które także w tym wymiarze radziły sobie dobrze, i dociekać, co je wyróżnia. Koncepcja zespołów X pojawiła się, gdy zrozumieliśmy, że kluczem do zwiększenia sprzedaży, dzięki dobrze zorganizowanej pracy zespołowej, jest wzmocnienie kontaktów zewnętrznych.
** jest profesorem zarządzania Seley Distinguished Professor of Management, profesorem studiów organizacyjnych i założycielką MIT Leadership Center w MIT Sloan School of Management. Jest autorką książki X‑Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. Jej badania koncentrują się na umiejętnościach i procesach potrzebnych w dzisiejszej zróżnicowanej i zmieniającej się organizacji.
Tak, ale kontakty zewnętrzne to tylko jeden z elementów układanki. Zespoły X różnią się od tradycyjnych w pięciu kluczowych wymiarach. Pierwszym z nich jest wspomniana aktywność na zewnątrz, ale są też cztery inne: rozległe powiązania wewnętrzne, struktury dające się rozbudowywać, elastyczne zasady przyjmowania nowych osób oraz wewnętrzne mechanizmy wykonawcze. Czy mogłaby pani powiedzieć nieco więcej na temat znaczenia tych wymiarów?
Aktywność na zewnątrz wymaga trzech rodzajów działań. Pierwszym z nich jest nadawanie sensu (sense making) światu zmieniającemu się w tempie wykładniczym. Członkowie zespołów X obserwują więc, co dzieje się z konkurencją, jakie firmy wyprzedzają ich organizację w innowacyjności i czego można się od nich nauczyć, a także czego oczekują klienci i jak zmieniły się ich preferencje. To oznacza potrzebę wyjścia poza ramy własnej organizacji, sondowania środowiska, w którym ona funkcjonuje, uczenia się między innymi od liderów branży.
Drugi rodzaj działań to pełnienie funkcji ambasadorów zmian wewnątrz własnej organizacji. Członkowie zespołów X docierają do liderów, by przekonać ich do pewnych działań i zyskać zasoby potrzebne do ich realizacji.
Trzeci rodzaj działań to koordynacja zadań. Zespoły X koordynują swoje działania z tymi podejmowanymi przez inne zespoły, a koordynacja ta polega między innymi na wymianie wiedzy. Bycie ambasadorem zmian i koordynacja zadań są ze sobą ściśle powiązane. Jeśli więc spojrzymy na zespół X i sprawdzimy jego powiązania z innymi komórkami organizacji, zobaczymy, że są one intensywniejsze niż w tradycyjnych zespołach. Tu ujawnia się drugi ze wspomnianych wymiarów charakterystycznych dla zespołów X: rozległe powiązania wewnętrzne.
A kolejnym jest ich elastyczna struktura. W zespołach X istnieje rdzeń – ludzie, którzy założyli dany zespół i wciąż nim zarządzają, nawet jeśli formalnie nie są liderami. Czasami jednak sam rdzeń nie wystarcza, potrzebne są osoby pełniące funkcje operacyjne przez jakiś czas, a czasem także sieć zewnętrznych współpracowników. Struktura zespołów X jest bardzo elastyczna, ludzie przemieszczają się pomiędzy tymi trzema grupami.
Wprawdzie kładę nacisk na zewnętrzną orientację zespołów X, ale nie chciałabym przy tym wylewać dziecka z kąpielą. Wciąż ogromne znaczenie ma tradycyjna praca zespołów skoncentrowanych wewnętrznie, dająca poczucie bezpieczeństwa, jasny podział ról i możliwość wyraźnego określenia celów, pozwalająca budować zaufanie i tworzyć innowacyjne środowisko. Zespoły X nie są więc wyłącznie aktywne na zewnątrz, ale raczej naprzemiennie działają wewnątrz i na zewnątrz.
Czy są jakieś branże lub typy firm, w których łatwiej jest budować zespoły X? A jeśli tak, to dlaczego?
Sprawne funkcjonowanie zespołów X wymaga interakcji z osobami na wyższych szczeblach hierarchii w organizacji. Jeśli chce się działać w ten sposób, a organizacja jest zbiurokratyzowana czy mocno hierarchiczna, trzeba naruszyć pewne zasady. Firma może sobie też nie życzyć, by członkowie zespołów na własną rękę budowali relacje z innymi organizacjami. Tak więc w firmach, w których trzeba zmagać się z biurokracją, zespołom X jest trudniej. Dlatego firmy, które są bardziej zwinne, innowacyjne, uczące się, skomunikowane ze swoim otoczeniem, są lepszym środowiskiem dla zespołów X.
W odgórnym modelu zarządzania przedstawicielom najwyższej kadry zarządzającej może nie odpowiadać fakt, że pomysły na nowe modele biznesowe rodzą się oddolnie. Tak więc bardziej zwinne branże sprzyjają rozwojowi zespołów X, choć trzeba dodać, że praktycznie mogą one funkcjonować w każdym otoczeniu. Po prostu czasem działają trochę w ukryciu.
A jaki jest optymalny model przywództwa dla zespołów X?
Zdecydowanie model dzielony. Czasami jest jeden lider, czasami osoby tworzące rdzeń zespołu X dzielą się pewnymi obowiązkami przywódczymi, ale wszyscy w zespole mogą przejąć przywództwo w pewnych momentach. Polega to na tym, że poszczególne osoby włączają się, gdy są ekspertami w danej dziedzinie, a odsuwają na bok, gdy nie są. W kontekście zespołów X polecam konkretny model przywództwa związany z pewnym zestawem kompetencji. Pierwszą z nich jest umiejętność nadawania sensu rzeczywistości, a więc interpretowania przemian zachodzących w otoczeniu organizacji. Druga kompetencja to zdolność rozumienia innych perspektyw i budowania relacji. Sprawdza się, gdy trzeba negocjować lub budować zewnętrzne sieci kontaktów oparte na zaufaniu. Trzecia kompetencja to zdolność tworzenia klarownej wizji. Jest to kompetencja niezbędna, by wyznaczyć kierunki działań oraz nieustannie tworzyć innowacje w obszarze produktów, usług i struktur organizacyjnych. Ten model kompetencyjny nazywamy czteroramiennym, tworzą go bowiem: zdolność nadawania sensu, relacyjność, umiejętność tworzenia wizji i innowacyjność. Dodatkowo lider powinien mieć zestaw kilku cech, które są uzupełnieniem tego modelu, takich jak osobista wiarygodność, odporność, inteligencja emocjonalna i pewność siebie.
„Zespoły X są lepiej przystosowane do reagowania na zmieniające się warunki pracy, technologie czy wymagania klientów” – to cytat z jednego z pani artykułów. W teorii powinny zatem lepiej radzić sobie z wszelkiego rodzaju czarnymi łabędziami. Czy może pani potwierdzić, że podczas kryzysu COVID‑19 zespoły X rzeczywiście lepiej sobie radziły niż tradycyjne?
Jeśli spojrzymy na niektóre z największych innowacji, które powstały w tym czasie, i związane z nimi m.in. niesamowite partnerstwa pomiędzy firmami farmaceutycznymi, prywatnymi laboratoriami biotechnologicznymi, uniwersytetami czy organami regulacyjnymi, które pozwoliły szybko opracować szczepionki, to można przypuszczać, że zespoły X rzeczywiście radziły sobie dobrze. A poza tym generalnie zespoły X stają się coraz bardziej popularne. Dużo pracuję z firmami farmaceutycznymi i wszędzie je widzę. Także dlatego, że zespoły X są kluczowymi komponentami zwinnych organizacji.
Zespoły X są lepiej przystosowane do reagowania na zmieniające się warunki pracy, technologie czy wymagania klientów.
A co poradziłaby pani firmie, która chce wprowadzić zespoły X? Jakie powinny być jej pierwsze kroki?
Pierwszy krok jest taki, że trzeba spróbować, a można to zrobić w małych dawkach. Menedżerowie, których uczę teorii zespołów X, czasem czują się przytłoczeni. Czują, że nie będąc szefami całej organizacji, mają ograniczone pole manewru. Radzę wówczas, by zaczęli w mniejszej skali, od czegoś, co nazywam Xifying (iksowanie), czyli na przykład od poproszenia członków swojego zespołu, by w nadchodzącym tygodniu każdy z nich porozmawiał ze swoim klientem o konkretnym problemie, a następnie podzielił się informacjami ze współpracownikami. Można też poprosić o to, by każda z osób stanowiących zespół zbadała branżę lub dowiedziała się, co robią konkurenci. Takie zbieranie informacji z otoczenia firmy szybko może doprowadzić do pojawienia się nowych innowacyjnych pomysłów. Może sprawić, że na przykład firma farmaceutyczna o ugruntowanej pozycji zacznie działać bardziej dynamicznie niczym start‑upowe laboratorium biotechnologiczne. Takie wyjście na zewnątrz może też sprawić, że zespół zrozumie, jak skutecznie wykorzystywać sztuczną inteligencję. Wszyscy wiedzą, że AI może być źródłem wymiernych korzyści, ale jak ją wdrożyć? Sposobem na znalezienie odpowiedzi jest wyjście na zewnątrz i przekonanie się, jak inne firmy wykorzystują AI, a następnie skorzystanie z tej wiedzy we własnej organizacji.
Już te drobne kroki mogą spowodować, że członkowie zespołów działających w ten sposób będą pełni entuzjazmu. Osoby te prędzej czy później zaczną dzielić się tym entuzjazmem z innymi i w pewnym sensie prowadzić kampanię na rzecz zespołów X. Być może później to właśnie osoby entuzjastycznie nastawione do tego modelu pracy staną się naturalnymi liderami zespołów X. Tak właśnie koncept zespołów X został wprowadzony w firmie farmaceutycznej Takeda. Najpierw oddolnie zrealizowano wiele projektów, które odniosły sukces, bo członkowie realizujących je zespołów wyszli na zewnątrz. Dopiero w drugim kroku podjęto działania wspierające zespoły X w całej organizacji.
Do tej pory mówiliśmy o pozytywnych stronach zespołów X, ale czy mogłaby pani wskazać typowe problemy związane z zarządzaniem takimi zespołami?
Zarządzanie zespołami X nie jest łatwe, szczególnie dla osób, które nie są do nich przyzwyczajone. Pierwszą przeszkodą jest pokonanie pewnego oporu, myślenia w stylu: nie musimy wychodzić na zewnątrz, przecież wewnątrz mamy wszystkie potrzebne informacje. W tej sytuacji po prostu trzeba przekonać pojedyncze osoby do działania, co pozwoli wyjaśnić wątpliwości i dostrzec wartość otwarcia się na zewnątrz. Druga przeszkoda jest taka, że nawet jeśli członkowie zespołu zgodzą się co do tego, że warto wyjść na zewnątrz, pojawiają się problemy, choćby takie jak: z kim się skontaktować?, jak znaleźć na to czas?. Tu też radzę zacząć od drobnych kroków. Wsparcie ze strony osoby tworzącej rdzeń zespołu bądź szefa pomoże rozwiać te wątpliwości. Osoby te mogą nawet towarzyszyć członkom zespołu w pierwszych spotkaniach zewnętrznych, by ułatwić im zadanie.
Kolejny problem: czy źródło oporu może pojawić się wówczas, gdy członkowie zespołu X mają nowy pomysł i próbują zainteresować nim resztę organizacji? Zawsze znajdzie się ktoś, kto powie „nie”, zwłaszcza gdy nowy projekt go dotyczy lub ogranicza jego dotychczasową władzę. Jeden z menedżerów, z którym pracowaliśmy, nazwał to zjawisko obrotowym oporem. Termin ten oznacza, że ci sami ludzie stale sprzeciwiają się jakimkolwiek zmianom. Aby walczyć z takim nastawieniem, członkowie zespołów X zawsze muszą zadbać o sojuszników. Jednak na pewnym etapie nie objedzie się bez zmian kultury organizacyjnej na taką, która będzie wspierać zespoły X i sprawi, że cała organizacja będzie mogła w pełni wykorzystać ich potencjał.
PRZECZYTAJ TAKŻE:
Pięć wskazówek dla liderów w cyfrowym świecie
Czasy gwałtownych przemian wymagają nowego modelu przywództwa.
