Poznaj pytania i odpowiedzi, które pomogą ci przezwyciężyć większość wyzwań towarzyszących innowacjom i znacząco poprawią szansę na sukces twojej firmy.
Innowacje są frustrującymi przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk. Ponad 90% obiecujących przedsięwzięć nie osiąga zakładanych wyników, natomiast odsetek nowych produktów, które każdego roku okazują się niewypałem, sięga 75%. Niewiele organizacji o ugruntowanej pozycji utrzymuje swoją pozycję rynkową przez dłuższy czas. Ich wysiłki na rzecz rewitalizacji własnej działalności kończą się fiaskiem, przez co firmy te tracą czas i pieniądze, robiąc tym samym miejsce konkurencji. Jeszcze mniej firm generuje ponadprzeciętne zwroty dla akcjonariuszy przez okres dłuższy niż kilka lat.
Te niepowodzenia tłumaczy się często brakiem pieniędzy, talentów lub szczęścia. Naszym zdaniem, podstawową przyczyną porażek w sferze innowacyjności jest jednak to, że innowacjom kreowanym w zmiennych środowiskach – takich, które charakteryzują się nastawieniem na nowości, niedoborem zasobów i niepewnością – towarzyszą liczne istotne napięcia. Ignorowanie lub niewłaściwe podejście do nich sprawia, że zespoły i organizacje tracą grunt pod nogami. Dotychczas poświęcano tym napięciom – zarówno w praktyce, jak i w teorii – niewiele uwagi, przez co liderzy nie byli ich świadomi i nie stosowali rygorystycznych podejść, bez których efektywne rozładowanie nieprzyjemnej sytuacji nie jest możliwe.
Aby zdiagnozować przyczyny napięć, przeprowadziliśmy setki rozmów w firmach z różnych branż i pięciu kontynentów i opracowaliśmy osiem pytań, na które każdy lider odpowiedzialny za innowacje powinien znaleźć właściwą odpowiedź. Omówimy po kolei każde z nich i przedstawimy praktyczne wskazówki, jak zapanować nad napięciami leżącymi u podstaw poszczególnych kwestii.
1. Co w kontekście wykorzystywania szans wzrostu ma dla ciebie większe znaczenie: elastyczność czy dyscyplina?
Do pewnego małego amerykańskiego producenta oprogramowania w dziedzinie bezpieczeństwa zgłosił się potencjalny klient z Niemiec. Aby wykorzystać tę szansę biznesową i zaspokoić swoje potrzeby w obszarze płynności, firma postanowiła wejść na niemiecki rynek. Podobnie postąpiła w przypadku ekspansji na innych rynkach zagranicznych. „Było to w większym stopniu pójście za ciosem niż świadoma decyzja”, powiedział nam jeden z liderów tej organizacji. Wykorzystywanie szans z chwilą ich pojawienia się jest zbieżne z powszechną opinią, że na dynamicznych rynkach trzeba działać szybko. Mamy tu jednak do czynienia z podstawowym dylematem.
Szybkie działanie pozostawia mniej czasu do namysłu, przez co firma może łatwo dorobić się niespójnego portfela źle dobranych przedsięwzięć. Dla odmiany: zdyscyplinowane podejście umożliwia strategiczne zestrojenie szans rynkowych i toruje drogę przyszłym przedsięwzięciom, choć może generować koszty w postaci utraconych szans na szybkie sukcesy.
Dzięki naszym badaniom nad działalnością dobrze prosperujących firm wiemy, jak rozstrzygnąć ten dylemat. W fazie wyboru szans rynkowych lepiej jest zachować dyscyplinę – poświęcić czas nad badanie potencjalnych klientów i opracowanie planu wykorzystania największych szans, a nie tych, po które łatwiej sięgnąć. W ten sposób organizacja może zgromadzić wiedzę i doświadczenie, wykorzystując początkowe szanse jako fundament do realizacji bardziej strategicznych przedsięwzięć w późniejszym czasie. W fazie wykorzystywania szans lepsze efekty daje elastyczność, która pomaga firmom porzucić źle rokujące produkty i praktyki na rzecz tych produktów i praktyk, które gwarantują większą efektywność.
Wzmożona dyscyplina w fazie selekcji tworzy fundament pod większą elastyczność w fazie realizacji. Dzieje się tak dlatego, że większa dyscyplina podczas selekcji zazwyczaj ogranicza potrzebę uzasadniania błędnych wyborów w późniejszym czasie, co pozwala liderom podchodzić do wykorzystywania szans z bardziej otwartą głową. I odwrotnie: liderzy, którzy wykorzystują szanse z chwilą ich pojawienia się, wykazują potem silną skłonność do obrony swoich wcześniejszych wyborów i usztywniają się w fazie realizacji przedsięwzięć.
Dobry przykład zachowania dyscypliny w fazie selekcji i przejawiania elastyczności na późniejszym etapie stanowi singapurski producent gier komputerowych. Firma poświęciła czas na wywiady z potencjalnymi klientami i badanie trendów rynkowych i dopiero po tym wybrała Japonię jako pierwszy rynek na drodze swojej globalnej ekspansji. Jednak po wykorzystaniu tej szansy szybko zorientowała się, że jej plan oferowania cyfrowych treści japońskim operatorom łączności bezprzewodowej oznaczał bezpośrednią konfrontację z firmami lokalnymi. Świadomość tego faktu sprawiła, że menedżerowie firmy zmienili swój plan; zdecydowali, że ich firma będzie partnerem dla japońskich firm gamingowych konkurentów w sprzedaży cyfrowych treści na terenie całej Azji. Elastyczność menedżerów zaowocowała o wiele lepszymi wynikami finansowymi niż te, jakie przyniosłaby realizacja pierwotnego planu.
