Doświadczenia Gett pokazują, że czasami warto zrobić nieoczywisty krok wstecz, aby rozwinąć skrzydła w konkurencyjnej branży i przezwyciężyć impas biznesowy. Oto historia o rezygnacji z wizji przedsiębiorstwa na wielką skalę na rzecz działalności o mniejszym zasięgu, ale przynoszącej większe zyski.
Jeśli bywasz służbowo w Wielkiej Brytanii lub Izraelu, zapewne słyszałeś o aplikacji Gett, która umożliwia sprawne przemieszczanie się po mieście. Za pomocą kilku kliknięć możesz zarezerwować taksówkę lub prywatny samochód, śledzić lokalizację kierowcy i bezproblemowo dokonywać płatności. Od samego początku naszym celem było minimalizowanie stresu, zapewnienie komfortu i bezproblemowych przejazdów osobom podróżującym, przede wszystkim służbowo. Tak się bowiem zaczęła historia Gett – gdy Dave Waiser, współzałożyciel naszej firmy, potrzebował taksówki, która zawiozłaby go na lotnisko, ale nie mógł się jej doczekać. Był z tego powodu bardzo sfrustrowany. Czekając zbyt długo na transport, wpadł na pomysł swojego nowego przedsięwzięcia. Dzięki temu w 2011 roku firma Gett rozpoczęła działalność w Tel Awiwie, oferując jedną z pierwszych aplikacji taksówkarskich na świecie. Wkrótce potem udostępniła ją w różnych miastach Wielkiej Brytanii, Rosji oraz w Nowym Jorku.
W najbardziej intensywnych momentach Gett działał w ponad 100 miastach na świecie, zatrudniając powyżej tysiąca osób. W Izraelu dziś jesteśmy marką znaną nie mniej niż Coca‑Cola.
Zatłoczony globalny rynek przejazdów wspólnych nie był jednak łatwy i przyjazny. Kapitał pozyskiwany od inwestorów venture capital, a potem private equity przeznaczaliśmy na zwiększanie skali działania i podbijanie kolejnych rynków. Z trudem osiągaliśmy rentowność, walcząc z innymi firmami o rozpoznawalność naszej marki i pozyskanie klientów. Przez wiele lat naśladowaliśmy modele biznesowe wielkich graczy zajmujących się przewozami osób, wierząc, że obecność firmy w jak największej liczbie krajów i miast przyniesie nam lepszą rozpoznawalność, większą liczbę klientów i… większe zyski. Sądziliśmy bowiem, że to jedyny wartościowy kierunek rozwoju, mimo że w tym okresie był bardziej kapitałochłonny niż zyskowny. Wraz z upływem czasu dostrzegaliśmy jednak coraz więcej wad naszego podejścia, a także zaczęliśmy się borykać z problemami wzrastającego przedsiębiorstwa. Zespół liczący ponad tysiąc pracowników, rozproszenie ludzi, różnorodność rynków, na których działaliśmy, a do tego skomplikowane i specyficzne realia pracy taksówkarzy przysparzały nam coraz więcej problemów
