Nowoczesny przywódca traktuje ludzi w sposób partnerski i buduje kulturę doceniania. O nowym podejściu do zarządzania i zmianie postaw przez współczesnych liderów opowiada Iwona Marciniak, wiceprezeska zarządu Banku Ochrony Środowiska. Rozmawia Aleksandra Jokai.
Jaka jest obecna sytuacja Banku Ochrony Środowiska? Jakie kluczowe wyzwania stoją przed bankiem w kontekście aktualnej sytuacji gospodarczej?
Wyniki finansowe po pierwszym półroczu tego roku jasno pokazują, że bank znajduje się na ścieżce stabilnego wzrostu pomimo obecnej wysokiej zmienności rynkowej oraz licznych wyzwań stojących przed całym sektorem bankowym w Polsce.
Jednym z tych wyzwań jest kwestia dotycząca kredytów frankowych oraz konsekwencje czerwcowego orzeczenia TSUE (Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej) w tej sprawie. Wynikająca z tego konieczność tworzenia kolejnych rezerw na ryzyko prawne jest obciążeniem dla wszystkich podmiotów sektora bankowego. Mimo że nasz bank nie posiada dużego portfela kredytów mieszkaniowych udzielonych w obcej walucie, to i tak koszty ryzyka prawnego związanego z kredytami przyznanymi we frankach szwajcarskich w pierwszym półroczu 2023 roku wyniosły 145,5 mln zł, co miało znaczny wpływ na wyniki grupy. Nie bez znaczenia są również inne dodatkowe koszty, z tak zwanymi wakacjami kredytowymi oraz składkami na Bankowy Fundusz Gwarancyjny na czele.
Kolejna sprawa to wymogi dotyczące funduszy i zobowiązań, które mogą zostać umorzone lub zamienione na kapitał w razie przymusowej restrukturyzacji – które banki, w tym BOŚ, będą musiały spełnić do końca tego roku. Szacuje się, że dla całego sektora będzie to dodatkowy koszt rzędu kilku miliardów złotych, co stanowi kolejne obciążenie.
Jakie kompetencje przywódcze uważa pani za niezwykle istotne dla skutecznego prowadzenia banku w trudnych i dynamicznych czasach?
Lider w dzisiejszych czasach powinien charakteryzować się przede wszystkim empatią, elastycznością, zwinnością myślenia i kreatywnością, by móc sprawnie i adekwatnie reagować na to, co się dzieje. W obecnym, bardzo zmiennym i wymagającym, otoczeniu potrzebna jest z pewnością umiejętność formułowania misji przedsiębiorstwa tak, żeby cele biznesowe organizacji były jak najbardziej zharmonizowane z potrzebami rynku.
Niezwykle istotne dzisiaj są również spójność w działaniu i opieranie się na wartościach, dzięki czemu tworzy się i wzmacnia kulturę organizacyjną. W przypadku BOŚ są to zaangażowanie, współpraca, profesjonalizm, szacunek dla innych i środowiska. Myślę, że nasze wartości nie tylko wspierają aktualną strategię działalności banku, ale stanowią również dobrą podstawę do definiowania cech współczesnego lidera. Nasz wewnętrzny paradygmat to lider, który dba o firmę, ludzi i środowisko.
W praktyce te wartości wzmacniają lidera w jego roli. Przekładają się one bezpośrednio na umiejętność inspirowania, kompetencje tworzenia kreatywnych i efektywnych zespołów, które dobrze komunikują się między sobą, jak również z otoczeniem. Istotny jest też skuteczny dobór wysokiej klasy specjalistów i rozwój ich kompetencji oraz szacunek dla pracowników, klientów, lokalnych społeczności oraz troska o to, aby sposób funkcjonowania organizacji wspierał działania proekologiczne.
Czy dostrzegła pani ewolucję w modelu przywództwa w trakcie pandemii oraz po jej zakończeniu? W jaki sposób wpłynęła ona na pani podejście do zarządzania bankiem?
Epidemia koronawirusa miała ogromny wpływ na styl życia każdego z nas, jak i sposób funkcjonowania firm. Część z tych zmian z pewnością zostanie z nami na stałe, jak chociażby większa akceptacja dla pracy zdalnej. Ewolucji w naturalny sposób uległy również modele przywództwa.
COVID zachwiał poczuciem bezpieczeństwa i pokazał, że pracownicy mają głęboką potrzebę przynależności. Liderzy potrzebują budować swoją samoświadomość i empatię, żeby móc sprostać i wesprzeć ludzi w trudnych emocjonalnie momentach. W obecnej sytuacji – jak nigdy dotąd – mamy też potrzebę okazywania swoich emocji. Wtedy będziemy wiarygodni i zbudujemy zaufanie, co nie jest łatwe zwłaszcza w zarządzaniu zdalnym.
W przypadku BOŚ duże znaczenie ma również ciągła wymiana pokoleniowa, jaka ma miejsce w banku. Dzisiaj mamy pracowników, których cechuje zupełnie inna filozofiami podejścia do pracy. Oczekują elastyczności miejsca i czasu pracy, są przyzwyczajeni do nowych narzędzi i form komunikacji, a także do bardziej elastycznego podejścia do współpracy w ramach zespołów. Sprostanie tym wszystkim wyzwaniom wymaga od firmy nowego podejścia do zarządzania, a od liderów – zmian postaw i ciągłego rozwoju. I znowu z pomocą przychodzi elastyczność nie tylko na poziomie procedur, ale też na poziomie mentalnym – to właśnie ta intelektualna zwinność jest kluczowa w obecnych, wysoce zmiennych, czasach. Dobry przywódca stale obserwuje, komunikuje się i uczy od swoich ludzi, po to, by zwiększyć skuteczność całego zespołu.
Jakie wartości i zasady są fundamentalne dla pani jako liderki?
Świat stał się bardzo dynamiczny, jeśli chodzi o wdrażanie nowych technologii, a zmiany na poziomie organizacji dokonują się codziennie. Innowacje wpisały się w DNA właściwie każdej dużej firmy. Dlatego mam proaktywne podejście do identyfikowania i wdrażania nowoczesnych rozwiązań, wrażliwość na potrzeby społeczne, akceptację dla procesu ciągłej zmiany i zarządzania nią.
Jaką rolę odgrywa przywódca w kontekście rozwoju talentów w zespole? Jakie działania i strategie stosujecie państwo, aby wspierać rozwój kompetencji i umiejętności pracowników banku?
Ważne jest dla nas inspirowanie pracowników i pokazywanie największych atutów poszczególnych członków zespołu. W BOŚ odchodzimy od nadmiernej kontroli i micromanagementu. Dajemy pracownikom przestrzeń do rozwoju i mierzenia się z wyzwaniami według własnego pomysłu. Stawiamy na dialog, współpracę i bazujemy na talentach pracowników. Według mnie nowoczesny przywódca wspiera swój zespół w dążeniu do osiągania ambitnych celów, traktuje ludzi w sposób partnerski oraz sprawia, że czują się ważni i potrzebni w organizacji.
Przykładem takiego działania jest choćby przeprowadzone przez nas Badanie Opinii Pracowników, które pozwoliło nam lepiej poznać potrzeby zatrudnionych w banku osób. Na bazie otrzymanych wyników podjęliśmy liczne formy aktywności, by tworzyć jeszcze bardziej przyjazne miejsce pracy, gdzie łączą się zaangażowanie, profesjonalizm i współpraca.
Ponadto organizujemy wiele wydarzeń pozwalających naszym pracownikom rozwijać swoje pasje, jak i kompetencje przydatne w pracy zawodowej. Jest to na przykład cykl webinariów z udziałem wybitnych ekspertów i osobowości – trenerów biznesu i rozwoju osobistego. Stale promujemy również ideę wolontariatu pracowniczego, w który angażują się także członkowie zarządu banku, np. w ramach licznych akcji na rzecz ochrony środowiska czy projektów edukacyjnych.
W jaki sposób angażuje pani swój zespół w proces podejmowania decyzji? Jakie korzyści i wyzwania niesie za sobą to podejście?
Wiele zależy od typu decyzji. Inaczej będzie w przypadku kwestii strategicznych, a inaczej w sprawach operacyjnych lub bieżących. Podstawą jednak zawsze są odpowiednie relacje, przejrzysta komunikacja i budowanie wśród członków zespołu poczucia pewności siebie oraz sprawczości. Konieczne jest również zadbanie o odpowiednią kulturę pracy, w której każdy będzie mieć pewność, że jego opinia zostanie wysłuchana, a poglądy uszanowane. Bez takiego fundamentu samo zachęcanie do wyrażania opinii czy do zajęcia stanowiska może okazać się mało owocne. Co jeszcze ważniejsze, słowa należy przekuwać w czyny. Inaczej można wyrządzić ludziom więcej szkody niż pożytku. Dla pracownika, który został włączony w proces decyzyjny i otrzymał tym samym obietnicę uzyskania większej autonomii, nie ma nic bardziej frustrującego niż finalne zignorowanie jego opinii i punktu widzenia. •
