Podejście oparte na mocnych stronach w budowaniu zespołów pomaga zaangażować pracowników w proces zmian i jednocześnie wspiera inkluzywną i zwinną kulturę organizacyjną.
Wprowadzanie zmian organizacyjnych według tradycyjnych zasad zarządzania jest trudnym i często frustrującym procesem, który rzadko przebiega zgodnie z planem. Menedżerowie pragnący przekształcić hierarchiczne i silosowe organizacje w bardziej zwinne, współpracujące i innowacyjne struktury formułują inspirującą wizję, przekazują ją pracownikom i starają się motywować ich do podjęcia koniecznych działań. Jednak często napotykają opór, nawet jeśli pracownicy zgadzają się, że zmiany są nieuniknione. Odgórne narzucanie zmian rzadko prowadzi do pełnego zaangażowania i oddania nowej wizji.
Nasze doświadczenie zdobyte podczas realizacji projektów związanych z transformacją organizacyjną w różnych firmach pokazuje, że idea zmian na dużą skalę często budzi u pracowników poczucie przytłoczenia i niepewność co do ich zdolności do odnalezienia się w nowej rzeczywistości. Odkryliśmy jednak, że podejście oparte na mocnych stronach, najpierw wdrożone na poziomie indywidualnym, a następnie zastosowane do tworzenia nowych zespołów i zarządzania nimi, skutecznie angażuje pracowników w proces transformacji.
Takie nastawienie pomaga redukować lęk i przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, jednocześnie promując inkluzywność i nastawienie na współpracę oraz przełamując bariery hierarchiczne i funkcjonalne. Tworzy liderów zmiany, którzy aktywnie wspierają realizację wspólnych celów i ambitnej wizji, zamiast pozostawiać ludzi w roli biernych, bezsilnych i pełnych obaw ofiar zmian.
Taka postawa wspiera rozwój silniejszej kultury innowacji w organizacji, co pozwala jej na ciągłe dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych i nowych oczekiwań interesariuszy. Jak zauważyła jedna z autorek (Linda) podczas wieloletnich badań nad wprowadzaniem innowacji, kluczem nie jest to, aby ludzie podążali za liderem w przyszłość, lecz aby wspólnie z nim ją tworzyli.
W tym artykule wyjaśnimy, jak opracowaliśmy nasze podejście, jakie rezultaty i efekty zaobserwowaliśmy oraz czego nauczyliśmy się w trakcie tego procesu.
Poszukiwane: umiejętności i odwaga
Nasze doświadczenia wynikają z obserwacji branż wywodzących się z nauk przyrodniczych, w których głównym wyzwaniem dla liderów jest przekształcanie firm w bardziej zwinne organizacje, zdolne do wprowadzania innowacji na dużą skalę w krótkim czasie. W każdym z takich przypadków dążyliśmy do zbudowania solidnych podstaw transformacji, wprowadzając zasadę „najpierw wpływ”, współtworząc z pracownikami cel, wizję i cele strategiczne. Zrozumieliśmy, że realizacja tej wizji wymaga bardziej demokratycznego podejścia do innowacji, które pozwala wykorzystać możliwości i wysiłek każdego pracownika. W szczególności musieliśmy zaangażować pracowników najbliżej związanych z klientami w proces rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.
W jednej z organizacji pracowników na różnych szczeblach rzadko zachęcano do rozwiązywania problemów i wprowadzania innowacji lub oczekiwano tego od nich. Większość z nich nie uważała tego za część swoich obowiązków. W pewnym momencie nagle musieli nauczyć się formułować właściwe pytania, tworzyć hipotezy dotyczące przyszłych możliwości, krytycznie analizować dane w poszukiwaniu użytecznych wniosków oraz polegać na swojej intuicji w sytuacjach braku wystarczających informacji. Aby generować odpowiednie rozwiązania, musieli wierzyć w swoje umiejętności. A żeby wyrażać swoje pomysły w obliczu odmiennych opinii i uzasadnionej krytyki – potrzebowali odwagi.
Nowe oczekiwania, że pracownicy staną się liderami na wyższym poziomie oraz będą wspierać i rozwijać przez coaching swoje zespoły, u wielu z nich wzbudziły niepokój. Do tej pory większość z pracowników otrzymywała jedynie szczegółowe instrukcje, co mają robić, i byli wręcz zniechęcani do odstępowania od wytycznych. Dodatkowo już wcześniej wielu z nich odczuwało rosnącą niepewność wynikającą z nieprzewidywalności w biznesie, zmian w strukturach i rolach, a także konieczności przystosowania się do wykorzystywania nowych technologii. Ludzie nie byli pewni swojego miejsca w przyszłej organizacji. Naturalną reakcją w takiej sytuacji była postawa zachowawcza i próba ochrony siebie, choć w rzeczywistości potrzebne były większa odwaga, gotowość do podejmowania ryzyka, zaangażowanie oraz chęć otwartego wyrażania swoich opinii.
W obliczu tych wyzwań pojawiło się pytanie: jak nauczyć ludzi na różnych poziomach organizacji odpowiednich zachowań przywódczych i umożliwić im osiąganie jak najwyższych wyników?
Aby zaangażować pracowników we współpracę, zachęcić ich do eksperymentowania i uczenia się, musieliśmy pomóc im dostrzec wpływ, jaki mogą wywierać na organizację, oraz zbudować u nich pewność siebie, niezbędną do podejmowania inicjatyw i decyzji z większym poczuciem odpowiedzialności. To właśnie to wyzwanie stało się podstawą naszego podejścia: zarządzania wynikami opartego na mocnych stronach.
Budowanie różnorodnych zespołów dzięki zarządzaniu opartemu na mocnych stronach
Klasyczne podejście Gallupa do rozwoju pracowników koncentruje się na identyfikacji ich mocnych stron i wspieraniu rozwoju zamiast skupiania się na eliminowaniu słabości postrzeganych jako „możliwości do doskonalenia”. Ta pierwsza strategia jest zazwyczaj odbierana przez pracowników jako wzmacniająca i budująca solidne podstawy do dalszego rozwoju, w przeciwieństwie do drugiej – często demotywującego procesu naprawiania swoich niedociągnięć.
W jednej z organizacji przeprowadziliśmy ocenę przy wykorzystaniu kwestionariusza Gallup StrengthsFinder wśród pracowników, którzy następnie, we współpracy z menedżerami liniowymi, opracowali indywidualne plany rozwoju oparte na swoich mocnych stronach. Kolejnym krokiem było tworzenie wykresów mocnych stron zespołów, które pozwoliły zidentyfikować różnorodne i uzupełniające się talenty w obrębie działów. Zachęcaliśmy pracowników do szukania okazji do wzajemnego wykorzystywania swoich zdolności. W innej organizacji wykorzystaliśmy wyniki ankiety StrengthsFinder do organizacji comiesięcznych warsztatów dla zespołów projektowych. Podczas tych spotkań omawialiśmy sposoby efektywnego wykorzystywania zarówno własnych mocnych stron, jak i talentów innych osób. Pokazaliśmy także, w jaki sposób uzupełniające się umiejętności mogą wspierać budowę najsilniejszych i najbardziej efektywnych zespołów.
Podczas formowania zespołów każdy lider projektu miał za zadanie określić zarówno umiejętności, jak i mocne strony niezbędne do osiągnięcia zamierzonych rezultatów, zgodnie z kluczowym priorytetem biznesowym ustalonym w strategii firmy. Zespoły były budowane poprzez dopasowanie mocnych stron pracowników potrzebnych do realizacji tych celów.
Szczególną wagę przykładano do zapewnienia różnorodności i komplementarności mocnych stron w każdym zespole. Liderzy projektów byli szkoleni, aby regularnie nawiązywać do zalet swoich zespołów. To podejście zwiększało wzajemną świadomość talentów w grupie oraz podkreślało znaczenie uwzględniania mocnych stron każdego członka.
Od liderów, którzy uczestniczyli w tym procesie, usłyszeliśmy, że pomógł im on dostrzec wartość różnorodnych punktów widzenia, ekspertyz i doświadczeń, a także ich własną odpowiedzialność za tworzenie bezpiecznej przestrzeni do wyrażania odmiennych opinii i zachowanie otwartego umysłu. Dzięki temu byli lepiej przygotowani do kierowania zwinnymi zespołami, które odgrywały kluczową rolę w realizacji wizji.
Budowanie tożsamości wokół mocnych stron
Zdecydowaliśmy się uczynić zespoły oparte na mocnych stronach fundamentem innowacji, a tym samym motorem napędzającym całą transformację – nawiązując do podejścia „zmieniać świat pokój po pokoju”, jak to ujął Peter Block, jeden z autorów tego tekstu. Zrozumieliśmy, że zmiana zbiorowej narracji wymaga działania krok po kroku, zaczynając od jednej osoby i jednego zespołu.
Te zespoły wymagały nowego poziomu współpracy, do którego pracownicy nie byli przyzwyczajeni, zwłaszcza że wcześniejsza kultura organizacyjna kładła większy nacisk na rywalizację. Zachodziło również ryzyko, że tworzenie międzyfunkcyjnych i niehierarchicznych zespołów, których potrzebowaliśmy, może powodować konflikty, które zakłócą proces transformacji. Jednak dobór zespołów oparty na różnorodnych i wzajemnie uzupełniających się mocnych stronach okazał się najważniejszym czynnikiem zmieniającym sytuację.
Świadomość, że każdy członek zespołu wnosi unikalne talenty, pozwalała doceniać wartość innych i wzmacnia chęć do współpracy.
Przede wszystkim, ponieważ każda osoba znała swoje mocne strony, rozumiała, dlaczego została wybrana do zespołu, i czuła się jego wartościową częścią. Świadomość, że każdy członek zespołu wnosi unikalne talenty, pozwalała doceniać wartość innych i wzmacniała chęć do współpracy. Ludzie nawiązywali interakcje, patrząc na siebie nawzajem przez pryzmat mocnych stron, dzięki czemu nie tkwili w swoich raz wyrobionych opiniach. Z tego powodu też różnice zdań były postrzegane jako „twórcze napięcia”, które prowadziły do lepszych rezultatów i bardziej trafnych decyzji.
Aby to umożliwić, aktywnie promowaliśmy koncentrację na mocnych stronach. Uczyniliśmy ją centralnym elementem tożsamości pracowników w organizacji, wprowadzając proste działania, takie jak zachęcanie ich do dodawania swoich mocnych stron do podpisów e‑maili. Działanie to wzbudzało pozytywne, nienachalne i naturalne zainteresowanie mocnymi stronami innych osób.
Każdy pracownik i menedżer był zobowiązany do stawiania indywidualnego profilu zalet pracownika w centrum rozmów rozwojowych, które nazwaliśmy podawaniem „informacji wyprzedzających” (feedforward). Miały one koncentrować się na przyszłości i doskonaleniu danej osoby.
Ponieważ zespoły były tworzone głównie na podstawie uzupełniających się umiejętności ich członków, często składały się z osób pochodzących z różnych poziomów organizacji. Pomogło to firmie zlikwidować silne poczucie hierarchii, które wcześniej utrudniało otwarte dzielenie się perspektywami. Wysyłanie sygnałów w stylu „akceptujemy i doceniamy cię takim, jakim jesteś (i nie próbujemy cię zmieniać)” oraz „chcemy, abyś wykorzystywał swoje mocne strony” wzmacniało pewność siebie pracowników i motywowało ich do działania.
Kultywowanie uznania dla mocnych stron innych osób umacniało także wiarę w korzyści płynące z różnorodności – umiejętności, doświadczeń i punktów widzenia – co sprzyjało inkluzywności. Zachęcało to ludzi do otwartego słuchania i rozbudzało chęć uczenia się od innych. Aby skutecznie rozwiązywać problemy w zespole, nie wystarczy stworzyć warunków, w których każdy czuje się bezpiecznie, by się wypowiedzieć; równie ważne jest budowanie środowiska, w którym każdy jest gotów uważnie słuchać tego, co inni mają do powiedzenia.
Co zaobserwowaliśmy i czego się nauczyliśmy
Najbardziej pozytywnym sygnałem świadczącym o skuteczności naszej transformacji organizacyjnej był feedback od pracowników na różnych szczeblach oraz zauważalny wzrost ich energii fizycznej i emocjonalnej. Podejście oparte na mocnych stronach w budowaniu i prowadzeniu zespołów zwiększyło zaangażowanie poszczególnych osób oraz wzmocniło kolektywną współpracę w organizacjach, w których zostało wdrożone.
Podczas warsztatów, które prowadziliśmy, menedżerowie średniego szczebla, którzy wcześniej biernie czekali na decyzje starszych liderów, zaczęli aktywnie wyrażać swoje oczekiwania i pomysły. Co ciekawe, menedżerowie średniego szczebla wykazywali większą gotowość do przyjmowania nowych sposobów pracy niż niektórzy liderzy wyższego szczebla. W ten sposób powstał oddolny impuls do zmian, który przyspieszył proces transformacji w porównaniu z tradycyjnym, odgórnym zarządzaniem. Jednocześnie wzmocnił progresywnych menedżerów średniego szczebla, dając im większe poczucie sprawczości, niż mieli wcześniej.
Skupienie na mocnych stronach pracowników pomogło im także zyskać większą pewność siebie i odwagę do wyrażania swoich pomysłów. Czuli się wzmocnieni, co pozwalało im korzystać z własnych zasobów. Byli również konstruktywnie motywowani do nauki, działania i współpracy z innymi. Zauważyliśmy wzrost osobistej odpowiedzialności, większą otwartość na feedback, mniej defensywną postawę oraz rozwój osobisty u większości pracowników.
W zespołach zaobserwowaliśmy znacznie większe poczucie kolektywnej odpowiedzialności, inkluzywne zachowania oraz gotowość do współpracy. Organizowaliśmy różnorodne fora – od spotkań ogólnofirmowych po wirtualne zebrania na poziomie działów i mniejszych grup – aby wspólnie debatować nad procesem transformacji. W niektórych wirtualnych spotkaniach uczestniczyło ponad 2 tys. pracowników, którzy aktywnie się angażowali. Ten wysoki poziom zaangażowania przypisujemy ich większej pewności siebie, zdobytej dzięki podejściu opartemu na mocnych stronach.
Naturalnie, gdy struktury silosowe zaczęły zanikać, ich liderzy tracili władzę, dlatego niektórzy sprzeciwiali się tym zmianom. Nauczyliśmy się, że w trakcie transformacji należy oceniać nie tylko mocne strony liderów, lecz także ich gotowość do akceptacji i wspierania zmian. Nie można unikać podejmowania trudnych decyzji, w tym tych o zwolnieniach osób, które wykazują opór i brak chęci do zmiany swojego nastawienia. Szkody, jakie mogą wyrządzić, stawiając przeszkody na drodze transformacji, są znaczne, ale można ich uniknąć.
Przejście na podejście oparte na mocnych stronach miało także szersze konsekwencje dla zarządzania talentami. Kładliśmy nacisk na kluczowe umiejętności podczas definiowania ról i rekrutacji nowych pracowników, a także uwzględnialiśmy je w procesie onboardingu, aby wzmocnić tę kulturę w organizacji.
Mocne strony pracowników stały się również kluczowym elementem przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmian stanowisk i awansów. Takie działania wysyłały jasny sygnał, że to właśnie mocne strony mają największe znaczenie. Pomogło to zbudować zaufanie większości pracowników i przekonać ich, że firma rzeczywiście dąży do wydobycia z nich tego, co najlepsze.
Ponieważ podejście oparte na mocnych stronach miało wspierać strukturę skoncentrowaną na zespołach realizujących strategiczne inicjatywy, a nie na funkcjach, zaczęliśmy opracowywać nowe podejście do zarządzania talentami. Niektóre stanowiska zostały przekształcone w centra doskonalenia odpowiedzialne za przyciąganie, rozwijanie i ulepszanie ekspertyzy, a następnie za przypisywanie talentu do zespołów strategicznych zgodnie z potrzebami biznesowymi. Koncepcja wewnętrznego rynku talentów dodatkowo motywowała pracowników do nauki, podnoszenia kwalifikacji i inwestowania w swój rozwój, aby być na bieżąco z nowymi trendami w danej dziedzinie.
Dzięki skupieniu pracowników na ich mocnych stronach oraz mniejszym obawom przed ujawnianiem tego, czego nie wiedzą lub w czym nie są najlepsi, zachęciliśmy ich do wykorzystywania nowych możliwości nauki i zgłaszania się do nowych projektów czy zadań. Dzięki temu zyskali większą pewność siebie, a jednocześnie dostrzegli, że firma jest zaangażowana w ich rozwój.
Na podstawie naszych doświadczeń z wdrażania tego podejścia wyodrębniliśmy cztery kluczowe kroki wspierające skuteczną transformację.
Stwórz ramy oparte na mocnych stronach i wprowadź skoncentrowany na nich język. Oceń pracowników za pomocą obiektywnych, sprawdzonych narzędzi, aby zidentyfikować ich główne mocne strony. Instytucjonalizuj komunikację o nich poprzez proste działania, takie jak umieszczanie mocnych stron w podpisach e‑maili. Rutynowo używaj języka mocnych stron, aby pomóc pracownikom postrzegać siebie i innych jako osoby wnoszące do organizacji unikalne umiejętności.
Przeprowadź profilowanie mocnych stron wszystkich ról w organizacji. Dzięki temu ludzie zaczną postrzegać stanowiska przez ich pryzmat. Dopasowanie dostępnych mocnych stron pracowników do tych wymaganych na danych stanowiskach pomaga obsadzić ludzi w rolach, w których naturalnie się sprawdzą, i redukuje uprzedzenia przy podejmowaniu decyzji dotyczących talentów.
Określ priorytety strategiczne organizacji z udziałem menedżerów średniego szczebla. Następnie buduj różnorodne zespoły oparte na mocnych stronach, które pracują nad kluczowymi priorytetami biznesowymi, przekraczając granice funkcji i poziomów. Upewnij się, że zespoły mają narzędzia do efektywnej współpracy. Przeszkol pracowników w zakresie narzędzi i technik design thinking, aby rozwijać umiejętność kolektywnego, innowacyjnego rozwiązywania problemów z podejściem zorientowanym na człowieka.
Zakotwicz wszystkie systemy i procesy związane z talentami w ramach mocnych stron. Dopasuj rekrutację, onboarding, pomiar wyników, nagradzanie i rozwój do ram mocnych stron. Skup system oceny wyników na mierzeniu postępu i wpływu zespołów, a nie indywidualnych jednostek.
Dostosowanie zasobów do wyników
Skuteczne wdrożenie naszego podejścia wymaga dostosowania sposobu mierzenia wyników do umiejscowienia zasobów w zespołach. Kluczowa jest prostota: poprosiliśmy zespoły, aby raportowały postępy, odpowiadając na niezłożone pytania, takie jak:
„Jakie decyzje podjęliście jako zespół?”
„Jakie zasoby przydzielone waszemu zespołowi zostały wykorzystane?”
„Jakie ryzyko udało się wam zminimalizować w ramach zespołu?”
Te pytania – i odpowiedzi na nie – okazały się bardzo pomocne przy ocenie postępów. Pomogły również członkom zespołu dostrzec bezpośredni związek między wydanymi funduszami a wpływem zespołu w dłuższej perspektywie czasowej.
Zmiana to trudne wyzwanie, a transformacja organizacji w bardziej zwinną i innowacyjną wymaga czasu. Każdemu, kto decyduje się na tę drogę, zalecamy uzbrojenie się w cierpliwość. Tempo zmian zależy od wielkości, skali i złożoności organizacji oraz jej dotychczasowej kultury. Kluczowe jest, aby trzymać się obranej ścieżki. Nasze doświadczenia pokazują, że kilka odpowiednio wcześnie wprowadzonych wskaźników jakościowych może pomóc ocenić, czy zmiany zmierzają w dobrym kierunku. Dzięki temu można konsekwentnie realizować transformację, wprowadzając jedynie niezbędne korekty w miarę potrzeby.
Skupienie na mocnych stronach pracowników pomogło im zyskać większą pewność siebie i odwagę do wyrażania swoich pomysłów.
Sygnały postępu:
Wzrost energii i zaangażowania wśród pracowników, co wymaga utrzymania bliskiego kontaktu z zespołem i tworzenia licznych okazji do interakcji oraz uzyskiwania feedbacku.
Wyraźny wzrost różnorodności w zasobach talentów oraz sukcesy w ich zatrzymaniu.
Podniesienie poziomu zaangażowania pracowników, szczególnie w ocenach wskazujących, na ile ludzie czują się związani z wizją i celem organizacji oraz jak bardzo ich praca wydaje im się istotna. Regularne, krótkie ankiety co miesiąc lub kwartał, zamiast czekania na roczne badania, mogą szybko uchwycić te zmiany.
Wzrost poczucia inkluzywności, przynależności i bezpieczeństwa psychologicznego wśród pracowników. Można to mierzyć za pomocą ankiet, analizować w ramach grup wsparcia pracowników oraz obserwować w postaci większej aktywności na różnych poziomach organizacji oraz częstotliwości podejmowania inicjatywy przez pracowników.
Wyzwaniom biznesowym, z którymi mierzyliśmy się przed rozpoczęciem transformacji opartej na mocnych stronach, musi sprostać wielu liderów w globalnym środowisku, które staje się coraz bardziej kruche, nieprzewidywalne i niepewne. Wierzymy, że uwolnienie różnorodnych umiejętności i talentów poprzez szacunek dla inkluzywności oraz wprowadzenie zmian, jakie to podejście umożliwia, jest kluczem do budowania współpracy i ciągłej innowacyjności. Te elementy są niezbędne, aby stawić czoła dzisiejszym skomplikowanym wyzwaniom. Udana i samowystarczalna transformacja wymaga prawdziwego zaangażowania i inkluzywności. Można to osiągnąć, pomagając każdemu pracownikowi zrozumieć, że odgrywa istotną rolę oraz ma unikalne mocne strony, które uzupełniają mocne strony innych i odwrotnie.
