Skuteczne przywództwo nie ma płci. Liczą się kompetencje i doświadczenie. Stereotypowe funkcje przypisywane kobietom i mężczyznom przestają odgrywać rolę w biznesie.
PEWNOŚĆ SIEBIE LIDERA powinna przede wszystkim opierać się na wiedzy, praktyce, doświadczeniu i kompetencjach. W PZU SA i PZU Życie SA 55,1% stanowisk kierowniczych zajmują kobiety. Możemy się tym chwalić, ponieważ wskaźnik ten jest wyższy niż średnia na rynku. Sytuacja jednak nie wynika z tego, że kobietom stawiamy inne wymagania. Jedynie zachęcamy je do przyjmowania nowych zakresów odpowiedzialności. Mamy także praktycznie równe wynagrodzenia bez względu na płeć, ponieważ stosunek wynagrodzenia kobiet do mężczyzn (gender pay gap) utrzymujemy na poziomie 98%. Do tego wspieramy kobiety na stanowiskach menedżerskich w budowaniu marki osobistej i zapewniamy im widoczność. Staramy się, aby dzieliły się swoim doświadczeniem np. podczas wewnętrznych debat liderów i liderek. Nie są to „debaty o kobietach”, ale o wyzwaniach wszystkich liderów.
W marcu 2020 roku – jeszcze zanim ogłoszona została pandemia – zorganizowaliśmy w PZU debatę pod hasłem: „Czy istnieje męski i żeński styl przywództwa”. Nasi liderzy w toku dyskusji doszli do wniosku, że przywództwo nie ma płci, ale można wyróżnić jego różne style. Często zbyt stereotypowo przypisujemy je konkretnym płciom, a to o wiele bardziej skomplikowane, dlatego w naszej organizacji skupiamy się na promowaniu różnych stylów przewodzenia, z naciskiem na troskę o innych. W świecie BANI [akronim od angielskich słów brittle (kruchy), anxious, (niespokojny), non‑linear (nieliniowy), incomprehensible (niezrozumiały)] empatia nie musi być domeną tylko kobiet.
Świadome zarządzanie różnorodnością nie polega na faworyzowaniu wybranych grup, lecz na tworzeniu równych szans wszystkim, wedle ich potrzeb. Bardziej różnorodne środowiska lepiej zarządzają ryzykiem i przyczyniają się do budowania większego kapitału innowacyjności. Sprawdza się to również w przypadku wysokiego poziomu różnorodności na stanowiskach kierowniczych. Kobiety nie żądają specjalnych przywilejów, lecz równych szans, a co z tym się wiąże – transparentnych zasad awansów i rozwoju.
W PZU uważamy, że kluczowe jest analizowanie zmieniających się potrzeb w różnych grupach pracowników, a następnie projektowanie takich działań, które pomagają eliminować ewentualne bariery w rozwoju ich potencjału. Na przykład wiele badań wskazuje, że kobiety częściej łączą role zawodowe, rodzicielskie, opiekuńcze, a przez to odczuwają większe zmęczenie i stres. Może być to źródłem ograniczających przekonań. W PZU było to wyraźnie widać na początku pandemii, kiedy kobiety częściej przejmowały więcej dodatkowych obowiązków domowych. Obecnie jednak w przypadku obu płci obserwujemy zbliżony poziom zmęczenia.
Naszą receptą na niwelowanie wpływu stereotypów i ukrytych przekonań na środowisko pracy jest analizowanie trendów i potrzeb, eliminacja barier, pokazywanie pozytywnych przykładów, a także wspieranie w godzeniu ról zawodowych i prywatnych, jak również w budowaniu odporności psychicznej. Są to działania dotyczące wszystkich pracowników, niezależnie od płci. Przykładem jest edukacja w zakresie przysługujących praw rodzicielskich oraz tego, jak dbać o siebie i właściwą równowagę w życiu, tak by mieć czas na satysfakcjonujący rozwój w pracy, jak i po niej.
Za działaniami PZU wspierającymi work‑life balance wszystkich pracowników stoi przekonanie o tym, że to CZŁOWIEK, niezależnie od płci, musi być w centrum uwagi. Każdy – nie tylko osoby na kierowniczych stanowiskach – dokonuje pewnych wyborów. Ja również. Odpowiedź na pytanie, jak łączyć pracę z obowiązkami domowymi, to ustalenie jasnych zasad. Pomagają w tym system wartości, priorytety, świadomość zysków, ale i kosztów – bo te ponosimy zawsze.
ALEKSANDRA AGATOWSKA
prezes zarządu PZU Życie
