biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
W pracy hybrydowej władzę dają relacje, nie stanowisko

W pracy hybrydowej władzę dają relacje, nie stanowisko

W nowym wirtualnym środowisku pracy liderzy nie mogą wyłącznie polegać na tradycyjnych, hierarchicznych strukturach władzy.

Tradycyjna służbowa hierarchia pomaga sformalizować strukturę organizacji wynikającą z faktu, że różni ludzie pełnią w firmie różne role. Jednak w przypadku pracy zdalnej lub hybrydowej ta formalna hierarchia bywa mniej widoczna niż podczas pracy na miejscu. W pracy wirtualnej niełatwo jest zamanifestować takie oznaki statusu jak lokalizacja gabinetu lub fakt, że ma on okno. Dlatego liderzy muszą polegać na innych symbolach „władzy”, aby nadal swoim autorytetem, wynikającym ze stanowiska, móc wpływać na pracowników i zarządzać nimi.

Wiele badań dotyczyło wirtualnych metod pracy z wykorzystaniem aplikacji wideo Zoom i Microsoft Teams. Natomiast mniej uwagi poświęcono komunikatorom tekstowym, takim jak Slack, Huddle, Ryver i Flock. Prognozy przewidują, że do 2025 roku rynek tego typu usług osiągnie wartość 50,7 miliarda dolarów. Takie przewidywanie wzrostu wartości to konsekwencja faktu, że coraz częściej komunikacja między liderami a pracownikami prowadzona jest za pomocą narzędzi cyfrowych, w tym właśnie komunikatorów tekstowych, i zapewne jest to trend rosnący.

Przeprowadziliśmy zatem badanie, by ustalić naturę relacji w zespole pracującym przede wszystkim w środowisku wirtualnym. Aby potwierdzić nasze ustalenia dotyczące sposobu, w jaki podtrzymywane są relacje między liderami i pracownikami, przeanalizowaliśmy wywiady z 64 liderami oraz interakcje pomiędzy 1200 pracownikami międzynarodowej firmy (z listy Fortune 500) korzystającymi z platformy Google+ for Business.

Stwierdziliśmy, że potrzeby relacyjne odgrywają kluczową rolę w podtrzymywaniu związku menedżer–pracownik w środowiskach wirtualnych. Termin potrzeby relacyjne odnosi się do czynników napędzających kontakty społeczne pomiędzy menedżerami i pracownikami. Mogą one obejmować przekazywane informacje, udostępnianie zasobów związanych z konkretnym zadaniem, uznanie, przywództwo i wiele innych czynników. Zaspokojenie tych potrzeb pomiędzy menedżerami i pracownikami nie musi być uzależnione od władzy hierarchicznej. Nasze badania wykazały, że aby odnieść sukces w nowym świecie pracy, menedżerowie nie mogą polegać wyłącznie na statusie należnym im z racji zajmowanego w służbowej hierarchii stanowiska. Muszą natomiast zauważyć, że w pracy hybrydowej znakomite znaczenie mają relacje.

Czym jest władza relacyjna?

Władza bazująca na relacjach (ew. krócej władza relacyjna) wynika ze zdolności danej osoby do wywierania wpływu na innych bez konieczności podkreślania statusu wynikającego z hierarchii służbowej. Relacyjna teoria władzy zakłada, że jest ona wynikiem relacji społecznych, a nie cechą pojedynczej osoby. Na przykład młodszy kierownik ds. sprzedaży dzięki własnym relacjom z innymi ludźmi może skutecznie wpłynąć na kolegów z różnych działów, aby zgłosili się do udziału w grupie zajmującej się nową inicjatywą, nawet jeśli wymagałoby to od nich poświęcenia dodatkowego czasu i środków. Podobnie osoba w zespole, która nie jest jego liderem, może skutecznie motywować współpracowników do przekroczenia założonego celu. Może również wykorzystać władzę opartą na relacjach do stymulowania lub ograniczania negatywnych zachowań.

Władza oparta na relacjach różni się od władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska. W środowisku wirtualnym jest ona nawet ważniejsza w kontekście utrzymania spójności zespołów roboczych. Prowadząc badania, zaobserwowaliśmy, że czynnikami sprzyjającym uzyskaniu takiej „mocy” są: biegłe korzystanie z narzędzi cyfrowych danej osoby i jej kompetencje społeczne, ale dotyczące środowisk wirtualnych.

Biegłe korzystanie z narzędzi cyfrowych. Niektóre osoby nie zajmują szczególnie wysokich stanowisk w firmowej strukturze, ale mają doświadczenie w poruszaniu się po platformach komunikacyjnych. Często wiedzą, co dane narzędzie umożliwia, a czego zrobić w nim się nie da  i wykorzystują tę wiedzę, aby wprowadzić ulepszenia w zakresie wydajności pracy.

Różne platformy do kontaktów online, na przykład: Slack, Google+ czy Huddle, mają „ukryte” funkcje, które można wykorzystać, o ile się o nich wie. Na przykład możliwość udostępniania wielu plików jednocześnie lub podłączania przydatnych aplikacji innych firm może wymagać nieco więcej wiedzy, niż tylko naciśnięcie przycisku „Udostępnij”. Podobnie, jeśli nowo wdrożona technologia nie jest całkowicie zintegrowana ze starszym oprogramowaniem, kompetentna osoba może podjąć kroki w celu obejścia problemów i podzielić się tą informacją ze współpracownikami, zyskując w ten sposób wpływy.

Kompetencje społeczne w środowisku wirtualnym. Drugi czynnik bierze pod uwagę miękkie kompetencje danej osoby, ale w aspekcie pracy zdalnej. Dla niektórych pracowników komunikacja prowadzona za pomocą różnych cyfrowych narzędzi jest oczywista, znają się na tym. Rozumieją więc, jak powinna być prowadzona, aby była odbierana jako przyjazna i pozwalała im w ten sposób wpływać na innych ludzi. Mówiąc wprost, rozwinęli umiejętności wysyłania „pozytywnych wibracji” na platformach bez naruszania netykiety.

Pracownicy, którym brakuje tych umiejętności, muszą włożyć dodatkowy wysiłek, aby osiągnąć podobne rezultaty.

Często zdarza się, że wpływy i władza oparta na relacjach w interesujący sposób odgrywają rolę na platformach współpracy. Wydawać by się mogło, że w biznesowych konwersacjach na platformach tekstowych nie trzeba stosować emotek lub GIF‑ów, ale badania pokazują, że tego typu wizualne symbole doskonale podkreślają przekaz. Osoby, które używają ich w odpowiednim kontekście, potrafią w ten sposób podkreślić, że rozumieją emocje innych ludzi, a jednocześnie wyrażają swoją  osobowość i przynależność do zespołu. Stwierdziliśmy, że umiejętne wzbogacanie komunikatów tekstowych emotikonami cechuje osoby, które są w stanie sprawować władzę opartą na relacjach. Zauważyliśmy również, że osoby te mają tendencję do pozyskiwania kapitału społecznego w sieci, zatem z łatwością przychodzi im przyjęcie roli lidera.

PRZECZYTAJ TAKŻE

Pokorni przywódcy dla wyjątkowych zespołów 

Frieda Klotz , Amy Edmondson

Menedżerowie coraz częściej pracują w zespołach, które przekraczają takie bariery, jak: odległość, specjalizacja czy hierarchia. Przywództwo w tego rodzaju środowisku wymaga umiejętności, które trzeba świadomie rozwijać.

Praktyczne implikacje dla liderów

Możesz zwiększyć efektywność swoją i swoich pracowników funkcjonujących w środowisku wirtualnym, podejmując działania mające na celu zwiększanie wpływów wykraczających poza te wynikające z hierarchii.

1.       Rozwijaj swoją władzę opartą na relacjach. Sytuacja na rynku uległa zmianie, ponieważ wiele firm przestawiło się na hybrydowe modele pracy. Liderzy pracujący w wirtualnych środowiskach muszą zdać sobie sprawę, że tradycyjna pozycja wynikająca z zajmowanego stanowiska działa tylko do pewnego momentu. Badania, które zachęcają liderów do tego, by zrezygnowali ze sztywnej hierarchii w swoich zespołach, mają również zastosowanie w środowisku pracy hybrydowej. Firmy i zespoły mogą rozważyć przyjęcie bardziej płaskiej struktury organizacyjnej, co pomoże skrócić dystans między wszystkim pracownikami. To zaś przydaje się szczególnie w środowisku wirtualnym. Natomiast przejście od władzy wynikającej z hierarchii do tej bazującej na relacjach może wymagać od liderów podniesienia kwalifikacji. Niektóre umiejętności wydają się błahe, jak choćby używanie emotek w odpowiednim znaczeniu. Nie chodzi tu jednak o bycie „mniej sztywnym” w takiej komunikacji, lecz o wyrobienie w sobie wrażliwości na kontekst oraz o świadomość znaczeń, które zazwyczaj przypisuje się tym symbolom.

2.       Sprawdź potencjał pracowników. Liderzy powinni docenić wysiłki tych pracowników, którym udało się nawiązać w firmie liczne kontakty i rozważyć formalne uznanie tego faktu. Badania wskazują, że takie wyróżnianie pracowników może być dla nich silną motywacją podnoszącą wydajność. Sygnalizuje również zespołowi, że organizacja jest zaangażowana w rozwój pracowników niezależnie od zajmowanego przez nich stanowiska. Co więcej, oznacza to, że platforma technologiczna jest już nie tylko zwykłym narzędziem komunikacyjnym, ale miejscem pracy. Daje też liderom możliwość dostrzeżenia i docenienia innych wymiarów wydajności pracowników, poza tymi określonymi niegdyś przez KPI. Jak sugerują badania, praktyki oparte na relacjach mogą stać się wskaźnikami pozwalającymi dostrzec potencjał przywódczy wśród pracowników.

3.       Dostosuj inwestycje w cyfrowe narzędzia do celów firmy. Liderzy muszą znać ograniczenia platform technologicznych, by wiedzieć, w jaki sposób utrudniają one budowanie spójnej firmowej społeczności internetowej. Ważne wybranie narzędzi zgodnych ze strategią organizacji w kwestii budowania zespołów. Dzięki temu nowe narzędzie nie będzie przypadkiem wymagającym jakichś kompromisów od użytkowników. Przemyślany wybór może stać się przy okazji przydatny do zapewnienia przewagi konkurencyjnej. Nie oznacza to jednak, że należy korzystać z jakiejś platformy tylko dlatego, że używa jej konkurent. Badania sugerują, że podążanie za nowinkami nie zawsze się sprawdza.

Nasze badania wykazały, że w środowisku pracy zdalnej i hybrydowej sama hierarchia wynikająca z formalnie zajmowanych w firmie stanowisk nie wystarczy. Hierarchia ma swoje zalety. Jednakże, aby odnieść sukces w coraz bardziej wirtualnych warunkach pracy, firmy i liderzy muszą zmienić sposób myślenia o tym, jak władza jest dystrybuowana w organizacji i jakich narzędzi używa się do budowania autorytetu oraz zyskiwaniu wpływów wynikających z nawiązanych kontaktów.

Lebene Soga

wykładowca przedsiębiorczości i przywództwa w Henley Business School Uniwersytetu Reading

Yemisi Bolade-Ogunfodun

wykładowca zachowań organizacyjnych w Henley Business School

Nazrul Islam

Profesor nadzwyczajny innowacji i przedsiębiorczości w University of Exeter Business School w Wielkiej Brytanii.

Joseph Amankwah-Amoah

Profesor biznesu międzynarodowego w Kent Business School w Wielkiej Brytanii.