Podejście do zarządzania powinno ewoluować wraz z firmą i potrzebami rynku. O kompetencjach przywódczych, cechach współczesnego lidera i roli kobiet w biznesie opowiada Ewa Małyszko, prezeska zarządu PFR TFI. Rozmawia Aleksandra Jokai.
Jest pani laureatką wielu prestiżowych konkursów dotyczących zarządzania i wpływu kobiet na biznes. Jakie jest pani podejście do prowadzenia i rozwijania firmy?
Moje podejście do zarządzania firmą ciągle ewoluuje. Wynika to z faktu, że każda firma ma inną specyfikę i potrzeby, zmieniają się też wymagania rynku czy kolejnych pokoleń pracowników. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń z różnych instytucji finansowych i pracy z firmami z wielu sektorów dostrzegam kilka elementów, które są uniwersalne i sprawdzają się w wielu sytuacjach związanych z prowadzeniem oraz rozwijaniem firmy.
Przede wszystkim, są to ludzie, ponieważ to oni stanowią o sukcesie każdej organizacji. Dlatego buduję zrównoważone zespoły, oparte na różnorodności i umiejętnościach. Następna kwestia to strategia, która wyznacza kierunki rozwoju i pomaga w skoncentrowaniu uwagi zespołu na wspólnych celach. Kolejnym czynnikiem jest otwartość, z którą nierozerwalnie związane są takie cechy jak uważność, umiejętność wnikliwej obserwacji i analizy oraz szybkiego reagowania. Takie podejście umożliwia w całej tej nieprzewidywalności, której szczególnie w ostatnich latach doświadczamy, odnaleźć nowe możliwości. Właśnie na tych elementach opieram swoje podejście do prowadzenia i rozwijania biznesu.
Jakie kompetencje przywódcze są pomocne w prowadzeniu firmy w tak zmiennych czasach, jakich obecnie doświadczamy?
Moim zdaniem, wydarzenia ostatnich trzech lat utrwaliły i umocniły klasyczne zasady przywództwa, które opierają się na odpowiedzialności, kreatywności, otwartej komunikacji. Z pewnością fundamentem skutecznego przywództwa są zaufanie, współpraca oraz umiejętność szerokiego spojrzenia na organizację – osadzenie jej w kontekście gospodarczym, społecznym i środowiskowym. Żadna firma czy instytucja nie funkcjonuje w próżni, działamy w całym ekosystemie. Dlatego zadaniem lidera jest pogodzenie różnych perspektyw – rozwoju biznesu i tworzenia wartości dla akcjonariuszy, potrzeb i oczekiwań pracowników, wymagań rynku, nadzorcy, regulatora oraz szerokiej grupy interesariuszy zewnętrznych.
A czy zauważyła pani w ciągu tych kilku ostatnich lat jakieś zmiany w modelu przywództwa?
Przede wszystkim obserwuję wzrost znaczenia elastyczności i adaptacyjności w podejściu do zarządzania. Zmienne i nieprzewidywalne otoczenie biznesowe wymaga szybkiego reagowania. Drugim czynnikiem, który kształtuje dziś model przywództwa, jest rosnące znaczenie analizy danych i wykorzystania technologii w podejmowaniu decyzji strategicznych. Dzięki narzędziom analitycznym, w tym opierającym się na sztucznej inteligencji, możemy lepiej zrozumieć rynek, trendy i preferencje klientów. To umożliwia bardziej precyzyjne i obarczone mniejszym ryzykiem podejście do kluczowych inwestycji. Nie możemy pomijać także kwestii rosnącego znaczenia zrównoważonego rozwoju. Inwestorzy zwracają coraz większą uwagę na społeczne i środowiskowe konsekwencje swoich działań. Uważam, że właśnie te elementy są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu we współczesnym środowisku biznesowym.
Jakie są według pani cztery najważniejsze cechy, jakie powinien posiadać lider? Z którymi z nich uosabia się pani, a nad którymi planuje pani pracować w przyszłości?
Jestem przekonana, że dawno pożegnaliśmy czasy, w których popularny był styl „nakazuj i kontroluj”. Dlatego, jeśli miałabym wymienić cztery cechy współczesnego lidera, byłyby to: elastyczność i zdolność do adaptacji, o czym wspominałam już wcześniej. Skuteczny lider musi być gotowy, by dostosowywać się do zmieniających się warunków i szybko reagować na nowe wyzwania. To umiejętność przewidywania i strategicznego planowania na podstawie danych i jednocześnie intuicji menedżerskiej. Z pewnością na krótkiej liście kluczowych kompetencji wymieniłabym również empatię, rozumianą także jako umiejętność słuchania, uwzględnienia różnych perspektyw. Lider powinien być w stanie budować relacje oparte na zaufaniu, zarówno z członkami zespołu, jak i z zewnętrznymi interesariuszami. Następnie innowacyjność, którą każdy lider powinien aktywnie promować. To poprzez kreatywne pomysły i rozwiązania firma może osiągać i utrzymywać przewagę na rynku. Jest to szczególnie istotne w erze cyfrowej, gdy operujemy na ogromnej ilości danych. Wreszcie odporność i pokora, które pozwalają radzić sobie z przeciwnościami i wyciągać wnioski – również z niepowodzeń.
Myślę, że do swoich mocnych stron jako lidera mogę zaliczyć elastyczność, empatię i odporność. Natomiast chciałabym mocniej skoncentrować się na rozwoju w obszarze nowych technologii oraz promowania innowacji. Uważam, że te cechy pomogą mi jeszcze lepiej wspierać zespół.
Coraz więcej mówi się o roli lidera jako coacha i mentora. Jakie znaczenie ma rola przywódcy dla rozwoju talentów w zespole?
Ludzie, którzy przestają się uczyć, nie rozwijają się i to samo dotyczy biznesu. Organizacje, które nie dbają o rozwój kompetencji zatrudnionych w nich osób, prawdopodobnie nie przetrwają zbyt długo. Dlaczego rola lidera jest tu kluczowa? Po pierwsze, skuteczny menedżer potrafi dostrzec umiejętności swoich pracowników, co pomaga zidentyfikować talenty i wykorzystać je w odpowiedni sposób. Po drugie, jednym z priorytetowych zadań lidera w tym obszarze jest motywowanie. Jego działania w tym zakresie mogą być źródłem inspiracji dla pozostałych członków zespołu. I jeszcze jedna ważna kwestia, a mianowicie odpowiedzialny lider pomaga następnemu pokoleniu menedżerów w przygotowaniu się do roli przywódcy.
Wielu ekspertów mówi dziś o zachęcaniu zatrudnionych do podejmowania własnych decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Jak się pani odniesie do tego podejścia? Jakie techniki warto stosować, aby wspierać rozwój swoich pracowników?
Modne dziś określenie empowerment w polskich realiach brzmi sztucznie. Zdecydowanie wolę zamiast tego sformułowanie prawo, a może raczej przywilej pracowników do aktywnego uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, a co za tym idzie – poczucia odpowiedzialności za nie. Podejście oparte na zaufaniu do swoich pracowników jest wartościowe i skuteczne. Jestem przekonana, że dzięki niemu są oni bardziej zaangażowani i kreatywni. Ważne jest jednak, aby i w tym przypadku znaleźć złoty środek – równowagę pomiędzy delegowaniem odpowiedzialności a utrzymaniem dostatecznej kontroli i wsparcia, mając na uwadze cele biznesowe.
Co oznacza dla pani hasło „odpowiednia reprezentacja kobiet na najwyższych szczeblach decyzyjnych” i jakie zmiany niesie za sobą różnorodność w tym zakresie?
Powiem wprost: uważam, że im więcej kobiet na stanowiskach kierowniczych, tym lepiej dla biznesu. Jednak rozmawiając o różnorodności w zarządach, radach nadzorczych, a także na salach parlamentarnych, w nauce czy mediach, w ogóle nie powinniśmy dyskutować o wyższości kobiet nad mężczyznami lub odwrotnie. Skupiając się na podejściu sprowadzonym do hasła „kobiety są lepszymi liderkami niż mężczyźni”, możemy prześcigać się w argumentach, że kobiety są bardziej elastyczne i zaradne albo że ich styl zarządzania jest bardziej adekwatny do obecnych realiów. Tymczasem istota problemu leży gdzie indziej i wynika ze sposobu postrzegania kobiet w życiu społecznym i biznesowym. Także przez nie same. Jeśli mówimy więc o potrzebie budowania różnorodności, powinniśmy zacząć od tego, by kobiety uwierzyły w swoje kompetencje i możliwości. Dlatego zawsze zachęcam je, by nie bały się startować w konkursach i rekrutacjach na nowe, wyższe stanowiska, by stawiały na swój rozwój i miały odwagę rozmawiać o swoich oczekiwaniach zawodowych. Myśląc o rozwoju organizacji, powinniśmy popatrzeć na kwestię różnorodności kadry zarządzającej i całych zespołów przez pryzmat różnych punktów widzenia i doświadczeń, które dzięki niej zyskujemy. To oznacza okazanie sobie wzajemnego szacunku i otwartości, nawet jeśli w danym momencie mamy odmienne zdania. •
