Osoby pracujące razem każdego dnia „przynoszą” ze sobą do pracy swoje własne samopoczucie, dobry lub zły nastrój, negatywne lub pozytywne emocje. Próba zapanowania nad tymi uczuciami i uzyskanie wspólnego dla wszystkich nastroju nie zawsze jest najlepszym pomysłem.
Wydarzenia charakteryzujące rok 2020 – globalna pandemia, katastrofy związane z klimatem, niepewność gospodarcza i niezadowolenie społeczne – powodują, że doznania towarzyszące pracownikom są intensywniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Kłóci się to z kulturowo zakorzenioną normą, że profesjonalizm wymaga trzymania emocji na wodzy.
Jednocześnie badania dotyczące skutków tłumienia emocji sugerują, że takie zachowanie ma swój konkretny psychiczny koszt i że stłumione uczucia kiedyś wybuchną, przynosząc zupełnie nieoczekiwane efekty. Z tego powodu liderzy nie mogą unikać zaangażowania w kształtowanie czegoś, co moglibyśmy nazwać krajobrazem emocjonalnym organizacji, czyli zbiorową kompozycją nastrojów pracowników. Ponieważ krajobraz emocjonalny bezpośrednio wpływa na pracowników i na to, jak postrzegają sytuację, w której się znajdują, oraz na ich zadania do wykonania, to może on pomóc lub przeszkodzić w realizacji strategicznych celów organizacji. Wspierając wyrażanie emocji w swoich zespołach, liderzy mogą pomóc organizacjom funkcjonować jak najlepiej.
Narzędzia, jakimi dysponują liderzy oraz ich podwładni, by móc poruszać się w takim krajobrazie emocji, to strategie w dużej mierze przestarzałe, czyli zachęcanie do panowania w miejscu pracy nad emocjami lub motywacyjne pogadanki. Tymczasem liderzy potrzebują poradnika, który pozwoli im w zniuansowany sposób reagować na stany emocjonalne i, co ważne, w sposób dostosowany do sytuacji. Proponujemy cztery sposoby: pielęgnowanie emocji, wyrównywanie ich poziomu, akceptowanie i różnicowanie. Pozwolą one liderom zarządzać zespołami, w których emocje poszczególnych osób są bardzo różne, a tym samym wpływać na ich kreatywność i produktywność.
Tradycyjny poradnik zarządzania emocjami ma istotne ograniczenia
Na podstawie naszej pracy nad rozwojem przywództwa w firmach z globalnej listy Fortune 100, jak również naszych ciągłych badań w tej dziedzinie, zauważyliśmy, że liderzy mają tendencję do nadmiernego polegania na dwóch elementach ze starego, tradycyjnego podręcznika zarządzania emocjami w zespołach i organizacjach: wygłaszaniu mowy dopingującej i biciu na alarm.
Wielu menedżerów nadal tkwi w przekonaniu, że wzbudzanie pozytywnego, pełnego energii nastroju w zespole jest skuteczną strategią, pozwalającą osiągać wyjątkowo wysokie wyniki. W związku z tym wielu z nich, rozpoczynając spotkania, stosuje tę sztuczkę sztucznie podkręcając nastrój, by poprawić atmosferę. Dobrą ilustracją takiego zachowania jest były dyrektor generalny Microsoftu Steve Ballmer, który podczas swoich wystąpień zachowywał się niczym rockman na festiwalu muzycznym. I choć to skrajny przykład, to nieraz widzieliśmy liderów stosujących wprawdzie spokojniejszy, ale podobny do Ballmera sposób prowadzenia wystąpień – z podnoszącą na duchu muzyką, prośbami o podzielenie się zgromadzonych dobrą wiadomością lub skłaniający wszystkich do wstania i kołysania się w rytm muzyki.
