Jak, działając w ramach platformy, zachować konkurencyjność

Firmy muszą opracować nowe strategie konkurowania, by odnieść sukces na wiodących platformach internetowych.

Spółkami o najwyższej wartości są obecnie największe platformy online, a ich rosnąca siła, pozwalająca na dyktowanie warunków innym firmom, jest dla nich szansą na wyznaczanie reguł tworzenia strategii biznesowych.

W ciągu minionego dziesięciolecia platformy cyfrowe doprowadziły do głębokich zmian na wielu rynkach i w niejednej branży, a co więcej, na nowo zdefiniowały dynamikę tworzenia wartości oraz rywalizacji biznesowej. Za ich sprawą powstały przeróżne nisze, które wypełniły się start‑upami funkcjonującymi na tych właśnie platformach. I w miarę jak ci gracze rośli w siłę, istniejące wcześniej firmy zostały niejako zmuszone do wejścia w gospodarkę platformową, bo w tym kroku upatrywały możliwości dalszego wzrostu, a czasem po prostu przetrwania.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Dotychczas analizy i rozważania na temat platform internetowych skupiały się głównie na poznaniu ich przewag nad tradycyjnymi strukturami biznesowymi oraz znalezieniu sposobu na skopiowanie ich sukcesu. Jednak zdecydowana większość firm nigdy nie doczeka się własnych platform online, więc pozostaje im zmierzyć się z coraz większą presją na skuteczne konkurowanie w tym środowisku. By to się udało, firmy zależne od obecności na platformach muszą dobrze zrozumieć dynamikę wpływów oraz czynniki ryzyka specyficzne dla rynków przez te platformy kontrolowanych. Powinny także opracowywać strategie polegające na korzystaniu z dostępnych na platformach zasobów, jednocześnie zmniejszając ich „wszechwładzę”.

Jak siła platform zmienia strategię rywalizacji

Na początku stycznia 2019 roku, po zawarciu umowy z Apple’em, zakładającej sprzedaż większej liczby produktów tej marki, Amazon wysłał do małych przedsiębiorców sprzedających na jego platformie używane urządzenia Apple’a pismo, w którym padły następujące słowa: „Otrzymujesz tę wiadomość, ponieważ obecnie sprzedajesz... produkty Apple’a lub Beats. Twoje oferty sprzedaży tych produktów zostaną niedługo usunięte ze sklepu Amazon w Stanach Zjednoczonych”.

Jeden z dystrybutorów skomentował to następującymi słowami: „Od 2011 roku sprzedaliśmy na Amazonie iPody o wartości ponad miliona dolarów, więc ta decyzja drastycznie wpłynie na moją sytuację i życie mojej rodziny”.

Dla wielu dystrybutorów umowa między Amazonem a Apple’em oznaczała koniec biznesu, a co za tym idzie – środków do życia. Co gorsza zagrożenie tego rodzaju nie dotyczy jedynie małych biznesów. Prezes Expedia Group, jednej z największych w USA platform agregujących oferty turystyczne, mówiąc o tym, jak Google faworyzuje własną platformę do planowania podróży w wynikach wyszukiwania, stwierdził, że internet jest „usłany trupami firm zniszczonych przez Google’a”.

Tak właśnie wygląda nowe, bezlitosne środowisko konkurencyjne, z którym niemal każde przedsiębiorstwo będzie musiało się kiedyś zmierzyć w miarę dojrzewania gospodarki platformowej.

Sukces platformy online polega na dostarczeniu sprzedawcom dużej bazy potencjalnych klientów, a kupującym olbrzymiej ilości łatwo wyszukiwalnych ofert. Koszt wejścia zarówno dla sprzedawców, jak i reklamodawców jest niski. Klienci w ogóle go nie ponoszą. Celem każdej platformy jest osiągnięcie większego udziału w rynku niż inne platformy. Zgodnie z tą strategią zwycięzca bierze wszystko, zdobywając pozycję niemal monopolisty.

Platforma odnosi sukces, gdy zawładnie rynkiem i jest w stanie „opodatkować” wszystkie zawarte za jej pośrednictwem transakcje. Przykładowo, Apple i Google biorą 30% przychodów, jakie sprzedawcy generują w ich sklepach z aplikacjami; Etsy, platforma wyspecjalizowana w produktach rękodzielniczych i artystycznych, pobiera 20 centów od każdego wystawionego przedmiotu, do tego 5% wartości transakcji (włączając koszty transportu), a także opłaty ze swojego systemu przetwarzania płatności (z którego sprzedający mają obowiązek korzystać). Do YouTube’a trafia 45% przychodu z reklam, jaki generują autorzy treści.

W niedawno złożonych pozwach przeciwko firmom Apple i Google producent gier Epic Systems twierdzi, że wymagane przez nich opłaty nie podlegają negocjacjom niezależnie od przychodów generowanych przez daną aplikację. (Pozew jest pokłosiem działania producenta gier Epic Games, który zdecydował się wprowadzić zmianę do aktualizacji gry Fortnite, pozwalającą na bezpośrednie płatności z pominięciem sklepów Apple’a i Google’a. Dzięki temu Epic Games mógłby nie płacić 30% prowizji od generowanych przychodów. W odwecie Apple i Google wycofały grę ze swoich serwisów, więc Epic Games pozwał obie firmy). Inne firmy, w tym Spotify, a nawet Microsoft, zaczynają dołączać się do głosów krytykujących sztywne zasady współpracy narzucane przez właścicieli platform z aplikacjami.

Tymczasem kontrowersje związane z opłatami to jedynie wierzchołek góry lodowej. Platformy online mają niemalże „boską” moc. Są strażnikami, regulatorami, sędziami oraz ławą przysięgłych w jednym. Dla firm, dla których handel na platformach to podstawa działalności, taka sytuacja jest niebezpieczna. Platformy internetowe kierują się tradycyjnymi celami biznesowymi: chcą mieć większe przychody i zyski, jednocześnie umacniając swoją pozycję rynkową. Co ważne, nieustannie eksperymentują i rozwijają się według własnego uznania i jedynie dla własnej korzyści. Kontrahentom sprzedającym w tym środowisku pozostaje przystać na dyktowane im warunki, dostosować do nich swoją strategię albo odejść.

Innymi słowy, im większą władzę ma platforma, tym bardziej ograniczona jest swoboda sprzedawców w opracowywaniu i realizacji strategii konkurencyjnych. Od lat osiemdziesiątych XX wieku nasze pojmowanie strategii opierało się na definicji autorstwa Michaela Portera, opisującej źródła przewagi konkurencyjnej. Według niego dobra strategia konkurencyjna polega na wytworzeniu niepowtarzalnej wartości dla pewnej grupy klientów (czyli na dyferencjacji). Owa niepowtarzalność wynika z tego, że firma jest w stanie kontrolować trzy źródła przewagi konkurencyjnej, a są to: wyróżniająca się oferta wartości, określona grupa klientów, dla której oferta powstaje, oraz specyficzna konfiguracja działań, trudnych do skopiowania przez rywali, dzięki którym tę ofertę wartości można zrealizować. Im bardziej organizacji uda się wyróżnić w sprzedaży, usługach, cechach użytkowych, produkcji, dystrybucji, wyglądzie i marketingu, tym większe szanse ma na zyskanie oraz utrzymanie strategicznej pozycji na rynku.

Tymczasem właściciele platform online nie tylko ograniczają swobodę firm w zarządzaniu tymi źródłami przewagi konkurencyjnej, lecz jednocześnie zabiegają też o własne interesy.

Przykładowo, ten sam zasięg, dzięki któremu firmy znajdują konsumentów w serwisie Amazon, pozwala platformie wyłapywać możliwości wzrostu i szybko na nie reagować. Jak czytamy w raporcie przygotowanym przez Coresight Research DataWeave, w latach 2018–20 liczba produktów pod marką własną Amazon wzrosła ponad trzykrotnie, do ponad 23 000 ofert, które teraz konkurują z innymi towarami do kupienia w tym serwisie internetowym. Amazon (i inne platformy) mogą zniszczyć tradycyjne formy strategicznej dyferencjacji poprzez znajdowanie i kopiowanie cech użytkowych, cen, pozycjonowania oraz wszystkiego, co może sprawić, że własne produkty staną się bardziej konkurencyjne i atrakcyjne. A te same złożone, często nieprzejrzyste, algorytmy, które służą do łączenia sprzedawców z kupującymi, mogą zostać wykorzystane przez platformy do błyskawicznego obniżenia pozycji w wynikach wyszukiwań i w konsekwencji spadku sprzedaży tychże podmiotów.

Ryzyko uzależnienia od platform

Ponieważ pojawia się coraz więcej dowodów na to, że platformy są skłonne wykorzystywać swoją ogromną siłę do realizacji własnych interesów, firmy z nimi współpracujące muszą być świadome konsekwencji tej relacji, by nie dać się całkowicie podporządkować. Skuteczna rywalizacja na takich rynkach wymaga dogłębnego zrozumienia, w jaki sposób platformy ograniczają kontrolę sprzedawców nad trzema źródłami przewagi konkurencyjnej.

Platformy ograniczają tworzenie niepowtarzalnej oferty wartości. Opracowanie oferty wartości oraz przedstawienie jej grupie docelowej odbiorców to kluczowy element strategii konkurencyjnej. Jednak dla wielu firm uzależnionych od platform wyjątkowość ich asortymentu oraz sposób przedstawienia go online (na przykład frazy wyszukiwania, opisy produktów, zdjęcia i recenzje użytkowników) są determinowane przez platformę, której celem jest umożliwienie kupującym łatwego porównywania ofert rywali. Jest to możliwe jedynie wówczas, gdy produkty mają wspólne frazy wyszukiwania i są przedstawione w niemal identycznej formie wizualnej.

Co więcej, platformy internetowe mogą wpływać na strategię cenową swoich partnerów. Amazon na przykład karze wydawców e‑booków dla Kindle’a za tytuły kosztujące poniżej 2,99 dolara i powyżej 9,99 dolara, obniżając ich przychody o połowę – z 70% do 35% ceny sprzedaży. Wprowadzając tę zasadę, Amazon zakłada, że sprzeda więcej e‑booków, a do tego zniechęci inne księgarnie online do wejścia na ten rynek. I choć klienci się ucieszyli, wydawcom drastycznie spadły marże.

Ponieważ każda platforma zawsze kieruje się własnym interesem, może zacząć działać wbrew interesom zależnych od niej sprzedawców i niechybnie to zrobi, jeżeli tylko będzie to dla niej korzystne.

Przykładem niech będą Apple Music, Spotify i YouTube – serwisy te tworzą playlisty zawierające utwory artystów związanych z różnymi wytwórniami. A wytwórnie niechętnie patrzą na łączenie ich muzyków (i promowanie ich) z artystami konkurencji. Amazon może łączyć oferty tylu sprzedawców, ilu tylko uzna za stosowne. Kiedy to się dzieje i konsumenci widzą konkurujących ze sobą dostawców na jednym ekranie, zmuszają ich tym samym do rywalizacji w kategoriach oraz segmentach, których nie są w stanie kształtować. Muszą więc próbować wyróżniać się ceną (o ile jest to możliwe), opisami produktów oraz recenzjami (ale według zasad przygotowanych przez platformę) zamiast wybranymi przez siebie strategicznymi atrybutami.

Platformy kontrolują relacje z klientami. Jako pośrednik między klientem a sprzedającym platforma kontroluje tę relację; sprzedawcy wiedzą jedynie to, co platforma chce im ujawnić. Większość platform internetowych aktywnie przeciwdziała kontaktom sprzedających z kupującymi poza serwisem, chcąc uniknąć ryzyka, że pośrednik przestanie być potrzebny. Dlatego platformy kreują wygodną dla siebie sytuację informacyjnej asymetrii.

Gdy firma jest uzależniona od obecności na platformie online, niepewność bytu staje się nieodłączną częścią biznesu, a co gorsza zawsze istnieje ryzyko, że cokolwiek zrobi zależny od platformy sprzedawca, zostanie to natychmiast i bez uprzedzenia zablokowane. Jeżeli jakiś uczestnik rynku zostanie uznany za winnego złamania reguł ustalonych przez platformę, między innymi manipulowania recenzjami, karą może być zawieszenie, wycofanie oferty albo nawet usunięcie z platformy. Taka sytuacja spotkała firmę o wielomilionowych obrotach – sprzedającą na Amazonie akcesoria do broni – która została zawieszona po tym, jak rywal włamał się na jej konto i dodał fałszywe oceny na pięć gwiazdek, by stworzyć wrażenie, że to sprzedawca złamał zakaz kupowania przychylnych recenzji. Właściciel firmy handlującej militariami szacuje straty wywołane zawieszeniem na mniej więcej 150 000 dolarów. Jeśli nawet platforma zmieni decyzję, to dla ukaranej firmy straty są dotkliwe, a często nie może ona dochodzić swoich praw w procesie odwoławczym, który zresztą jest tak nieprzewidywalny, że jedna z kancelarii prawniczych określiła go mianem „kafkowskiego”.

Firmy zależne od platform tracą pole manewru. Teoretycy strategii twierdzą, że kiedy organizacje odkrywają pomysł na rentowne przedsięwzięcie zgodne z ich strategią, utrzymują swoją pozycję dzięki unikalnej konfiguracji działań generujących wartość dodaną dla określonej grupy klientów. Im więcej swobody przedsiębiorstwo ma w projektowaniu oraz konfigurowaniu swoich wysiłków na rzecz poprawy doświadczeń klientów, tym łatwiej broni się przed atakami konkurencji.

Konkurowanie na platformach online niesie ze sobą większe ryzyko, że rywalom uda się skopiować pewne powierzchowne szczegóły tych działań, między innymi opisy produktów, ceny, a także frazy wyszukiwania. Jednocześnie platforma może faworyzować pewnych uczestników rynku kosztem innych, podobnie jak Amazon postawił na bezpośrednią współpracę z Apple’em kosztem dystrybutorów sprzedających produkty z charakterystycznym logo nadgryzionego jabłka.

W tym układzie wszechmocne mogą więc z łatwością wyszukiwać innowacyjne produkty i usługi, które dają im możliwości biznesowe. A jak już znajdą coś obiecującego, mogą podnieść prowizję pobieraną od sprzedawcy albo wprowadzić własny konkurencyjny produkt. Niedawno przeprowadzone badania wskazują, że Amazon chętniej wchodzi w segmenty rynku tworzone przez współpracujących z platformą sprzedawców, kiedy tylko odniosą one sukces. Platforma może więc traktować zależne od siebie firmy jak swego rodzaju poligon doświadczalny, na którym sprawdza obiecujące rynki, by następnie je zawłaszczyć.

Swego czasu Amazon zebrał dane na temat najlepiej sprzedającego się organizera do bagażników samochodowych, oferowanego przez niezależnego dostawcę. Były to między innymi informacje o poziomie sprzedaży, opłatach pobieranych przez Amazona za marketing i wysyłkę, a także o zysku platformy z każdej sprzedanej sztuki. Po jakimś czasie Amazon wypuścił organizer pod własną marką. Firma zaprzeczyła, że to efekt celowej analizy konkretnych informacji. Nie ulega również wątpliwości, że Amazon jest w stanie prezentować własne produkty na znacznie korzystniejszych warunkach.

Po wejściu na atrakcyjny rynek, wcześniej odkryty przez inną firmę, platforma może wykorzystać swoje algorytmy, by skierować kupujących tam, dokąd chce, jednocześnie faworyzując, również za pomocą algorytmów, własne produkty bądź usługi. Analiza przeprowadzona niedawno przez magazyn „The New York Times” ujawniła, że App Store – sklep za aplikacjami należący do Apple’a – systematycznie promował własne oferty, pozycjonując je przed produktami firm, którym skądinąd zawdzięczał swój sukces. Ostatecznie w bezpośredniej rywalizacji z wszechwiedzącą i potężną platformą innowacyjna firma właściwie nie ma szans na obronę przed drapieżnym partnerem.

Cztery strategie sukcesu dla biznesu zależnego od platformy internetowej

Tradycyjne założenia odnośnie strategii konkurencyjnej nie mają zastosowania do rynków zorganizowanych na kształt platform. W tym nowym środowisku konkurencyjnym obowiązują inne zasady gry.

Proponujemy więc cztery strategie, które warto wypróbować, by z pożytkiem wykorzystać oferowane przez platformę możliwości, a jednocześnie uniknąć całkowitego się jej podporządkowania. W zależności od sytuacji i potrzeb organizacje mogą rozważyć następujące podejścia:

1. ZMIENIAJ KANAŁY. Multihoming (wieloplatformowość) to metoda na zmianę dynamiki wpływów polegająca na oferowaniu produktów lub usług poprzez kilka różnych kanałów sprzedaży. Celem jest zwiększenie dostępu firmy do klientów oraz zyskanie lepszej zdolności obrony własnej propozycji wartości, a także ograniczenie zależności od jednej platformy. Zjawisko to może przybrać następujące formy:

Obecność na wielu platformach. Sprzedaż produktów i usług na kilku platformach online może przynieść niebagatelne korzyści, zwłaszcza jeżeli każda z tych platform zapewnia dotarcie do innej grupy odbiorców. Na przykład sukces Epic Games dowodzi, że wczesna inwestycja w obecność na wielu platformach była kluczem do stworzenia większej bazy klientów. Choć gra Fortnite zadebiutowała w 2017 roku na Xbox One, z niewielką dostępnością na innych platformach, dziś funkcjonuje na Androidzie, iOS, macOS, Microsoft Windows, Nintendo i PlayStation.

W niektórych przypadkach obecność na wielu platformach może być naprawdę prosta. Sprzedawcy produktów łatwo zastępowalnych (commodity) na platformie Amazon mogą prosto i niedrogo wystawiać te same produkty na eBayu, Etsy czy Walmart.com. Podobnie jest w przypadku hoteli: koszty eksperymentowania z różnymi serwisami rezerwacyjnymi online, jak Booking.com, Expedia.com, Hotels.com i innymi, są niewielkie. Tymczasem przenoszenie aplikacji z systemu iOS na Android i vice versa może być problematyczne oraz kosztowne, ponieważ wymaga modyfikacji tych produktów.

Wieloplatformowość wiąże się z dodatkową pracą i zajmuje sporo czasu, ponieważ każda platforma wymusza dostosowania się do niej. Pojawia się także ryzyko, że w procesie dywersyfikacji firma straci z oczu cele strategiczne i obniży loty.

Obecność w wielu kanałach. Nawet firmy uzależnione od sprzedaży za pośrednictwem platform mogą jednocześnie oferować swoje produkty w innych kanałach, choćby na własnej stronie internetowej czy w sklepach stacjonarnych. Jeżeli te alternatywne kanały przynoszą dobre wyniki, można nie tylko uniknąć opłat i ograniczeń nakładanych przez platformy, lecz także wzmocnić propozycję wartości poprzez oryginalność oferty, a także lepsze relacje z klientami dzięki świetnej obsłudze, programom lojalnościowym i promocjom.

Na przykład platformy internetowe do planowania podróży zabraniają hotelom oferowania niższych cen w innych kanałach, nawet w ich własnych serwisach internetowych. Ale hotele mogą dawać klientom lepsze warunki anulowania rezerwacji lub pakiety niespodzianki (na przykład zabiegi SPA czy degustacje dań regionalnych gratis) niedostępne poprzez platformę. Tego typu oferty specjalne hotel może promować na wiele sposobów i realizować je we własnych kanałach sprzedaży – swojej stronie internetowej lub w recepcji. Takie podejście pozwala hotelom rozwijać relacje z różnymi kategoriami klientów, zachęcać do lojalności oraz osłabiać ich przywiązanie do platform internetowych.

Jednak wielokanałowość rodzi pewien dylemat: W jaki sposób generować wartość na platformie bez kanibalizacji pozostałych dróg sprzedaży lub – w odwrotnej sytuacji – bez utraty dużego ruchu oraz obrotu z platformy?

Naszym zdaniem sekret tkwi w strategicznym i jasnym rozróżnieniu pomiędzy kanałami. Wydawcy przewodników turystycznych umieścili swoje najpopularniejsze produkty na platformie Kindle, jednak te najbardziej rentowne oferują wyłącznie w formie papierowej w nadziei na to, że przyciągną bezpośrednich klientów i zatrzymają wyższe marże wyłącznie dla siebie.

Inną strategią jest wykorzystanie wielokanałowości, by oferować klientom opcję personalizacji produktów. Brytyjska firma Chilly’s Bottles sprzedaje butelki na wodę wielokrotnego użytku zarówno przez sklep Amazon, jak i własny serwis internetowy, jednak tylko w tym drugim klienci mogą kupić butelki z własnym imieniem.

Multiplexing, czyli korzystanie z narzędzi wielu platform. Sprzedawcy oraz twórcy treści mogą wykorzystać różne narzędzia dostępne na wielu platformach do tworzenia nowych ofert, zdobywania nowych segmentów klientów lub budowania rozwiązań oraz kompetencji, których nie dałoby się pozyskać na żadnej pojedynczej platformie. Firmy mogą korzystać z wielu platform reklamowych, by eksperymentować z aktualnością i jakością swojej oferty oraz frazami wyszukiwania dla swoich produktów. Możliwe jest także oferowanie serii limitowanych poprzez Instagram lub Kickstarter, co pozwala przetestować nowe produkty, szukać niedostępnych wcześniej grup odbiorców i podnosić świadomość marki. Zarówno start‑upy, jak i wielkie korporacje o ugruntowanej pozycji – między innymi Coca‑Cola, General Electric, Hasbro i Lego – korzystały z połączonej siły kilku różnych platform crowdfundingowych, by niskim kosztem i szybko zyskać opinie konsumentów o swoich nowych pomysłach. Dzięki promocji oraz budowaniu świadomości klientów na tych platformach wielu firmom udało się sprzedać część asortymentu jeszcze przed zakończeniem produkcji.

2. WYKORZYSTAJ PLATFORMĘ DO PROWADZENIA WŁASNEGO MARKETINGU. W świecie, w którym wiele firm właściwie jest zmuszonych sprzedawać poprzez platformy online, nie mniej ważne jest prowadzenie tam również działań marketingowych. Przecież aż 47% konsumentów rozpoczyna swoje internetowe poszukiwania ofert w serwisie Amazon.

Platformy gwarantują, że reklamy będą widoczne dla klientów, którzy akurat mają ochotę na zakupy. Dodatkowo zapewniają firmom ogólny obraz zwyczajów oraz preferencji konsumentów, a te dane można wykorzystać do poprawienia skuteczności prezentowanych reklam. Inwestycje w reklamowanie oferty na platformie może pomóc zwiększyć przychody, to wgląd w zachowania kupujących jest mało szczegółowy – reklamodawca otrzymuje tylko te dane, które platforma zechce mu udostępnić.

Wyzwanie biznesowe polega więc na opracowaniu strategii marketingowych, które czerpią z tego, co oferuje platforma, i wzmacniają markę, ale nie pogłębiają jej uzależnienia od platformy. Hootsuite, Marriott International i Patagonia to przykłady graczy, którzy wykorzystują Instagrama nie tylko do promocji własnych wartości oraz kultury korporacyjnej, lecz także (a może nawet bardziej) do przedstawiania swojej oferty. Dodatkowo platformy mogą być miejscem prezentowania nowych produktów i usług, zanim firma zdecyduje się na duże inwestycje, ponieważ właśnie w tym środowisku da się testować koncepcje marketingowe za pomocą niedrogich kampanii reklamowych online, wprowadzać darmowe produkty do sklepów z aplikacjami czy przeprowadzać eksperymenty na niewielką skalę w serwisie Amazon. Istnieją sposoby na kreatywne czerpanie z możliwości platform przy jednoczesnym ograniczaniu zbytniego przywiązania.

3. ZACZNIJ GRAĆ W GRĘ ALGORYTMÓW. Niezależnie od tego, czy celem jest zwiększenie widoczności oferty, zdobycie większej liczby recenzji, czy poprawa pozycji w wynikach wyszukiwania, ważne jest właściwe „rozgrywanie” systemu algorytmów rządzącego daną platformą. Nie oznacza to łamania zasad, lecz wykorzystanie ich z pożytkiem dla siebie. Istnieje wiele firm doradczych, które pomagają sprzedawcom związanym z platformami sprawnie poruszać się wśród algorytmów i regulaminów, by zwiększyć zaangażowanie klientów. Tacy doradcy pomagają określić najlepsze dni oraz przedziały godzinowe do umieszczania przeróżnych treści na konkretnych platformach; opracowują nazwy produktów, słowa kluczowe, opisy i hasztagi, które poprawią wyniki; tworzą ciekawe sposoby prezentacji oferty, dzięki którym firma i jej asortyment będą się wyróżniać.

Granica między tym, na co pozwala regulamin platformy, a na co nie, często jest niewyraźna. Niedawno z brytyjskiego serwisu Amazon usunięto mniej więcej 20 tysięcy opinii, które zostały uznane przez serwis za kupione, jak donosi dziennik „The Financial Times”. Jednak zarówno firmy, jak i konsumenci nieustannie testują granice tego, co dozwolone, a czasem wymyślają nowe i skuteczne sposoby działania.

Na rynku pojawiły się agencje wyspecjalizowane agencje, które opracowały np. system „gratisów” pomagający sprzedawcom uzależnionym od platform. Dzięki temu systemowi firmy powiększają swoje grono fanów na Instagramie, płacąc znanym influencerom za promocję, albo nawet oferując pieniądze nowym fanom. W 2017 roku sieć pizzerii Domino’s zaoferowała na Instagramie możliwość wygrania 10 000 dolarów za obserwowanie jej profilu i napisanie komentarza. Akcja przyniosła 25 564 wejść na profil i otrzymała ponad 4500 polubień.

Reakcje platform na tego typu „zagrywki” ze strony sprzedawców zależą od tego, na ile zagrażają one ich dominacji lub czy mają negatywny wpływ na doświadczenia użytkowników. Pewien start‑up o nazwie Rap Genius próbował zmanipulować algorytmy Google’a, wprowadzając akcję promującą wpisy blogowe użytkowników, o ile zawierały one nawiązania do strony internetowej Rap Genius. Rezultat był następujący: firma Google ręcznie przesunęła wyniki wyszukiwania dla Rap Genius na szóstą stronę wyników, co było celową i bardzo precyzyjnie wymierzoną karą.

4. DYWERSYFIKUJ ŹRÓDŁA PRZYCHODÓW. Ugruntowana i poparta dobrymi wynikami sprzedaży obecność na platformie może generować wielki ruch, który pozwoli na dywersyfikację źródeł przychodów. Może ona przybrać różne formy. Pierwsza opcja to po prostu dywersyfikacja produktów w ramach platformy. Chiński producent elektroniki Anker zaczął w 2011 roku sprzedawać przez Amazona baterie do laptopów i stał się najpopularniejszym sprzedawcą przenośnych powerbanków na tej platformie. Następnie firma zaczęła rozszerzać ofertę o smartfony i ładowarki sieciowe, a obecnie oferuje szeroki wachlarz akcesoriów do urządzeń elektronicznych. Silna marka, jaką udało się jej zbudować, a co za tym idzie – wysoka świadomość wśród konsumentów sprawiły, że przewaga platformy w tych relacjach nieco stopniała.

W innych przypadkach szansą na dywersyfikację są dodatkowe kanały sprzedaży. Wielu youtuberów, którzy zyskali dobrą reputację, obecnie zarabia na wystąpieniach, promowaniu produktów, książkach, własnych kolekcjach odzieży czy kosmetyków oraz wielu innych przedsięwzięciach. Firma Rovio Entertainment (producent gry Angry Birds) nie tylko wprowadziła zakupy w aplikacji oraz reklamy, co zapewnia jej dodatkowe wpływy, lecz także – dzięki filmowi pełnometrażowemu The Angry Birds Movie – zaczęła sprzedawać gadżety i weszła do branży rozrywkowej. Wszystko to dowodzi, że istnieją nowe źródła przychodów poza platformami, a jeżeli okażą się odpowiednio rentowne, firmy mogą nieco uniezależnić się od platform, które pozwoliły im zaistnieć.

Złap równowagę w relacjach z platformą

Platformy takie jak Amazon i Google to obecnie najwięcej warte spółki na świecie, zresztą nie bez powodu. Umiejętnie zawłaszczają coraz większą część globalnego handlu. Rządy państw muszą odpowiedzieć na pytanie, czy sytuacja, w której niewielkie grono przedsiębiorstw zgarnia coraz więcej majątku generowanego na świecie, sprzyja rozwojowi przedsiębiorczości. Na początku października 2020 roku Komisja Sądownictwa Izby Reprezentantów Stanów Zjednoczonych opublikowała raport krytykujący Apple’a oraz innych gigantów z sektora technologii za tłamszenie konkurencyjności i innowacyjności dla własnych korzyści. Później w tym samym miesiącu amerykański Departament Sprawiedliwości pozwał spółkę Google za „bezprawne monopolizowanie rynków wyszukiwania oraz usług reklam w wyszukiwarkach”.

Poza strategiami opisanymi w tym artykule, które mogą pomóc nieco wyzwolić się spod przemożnego wpływu platform, firmy od nich uzależnione mogą łączyć siły i bronić swojej pozycji razem. W 2018 roku 582 antykwariuszy z 27 krajów wycofało ponad 3 700 000 książek z należącego do Amazona serwisu AbeBooks po tym, jak platforma bez ostrzeżenia zakazała obsługi tych rynków księgarniom z szeregu krajów, tłumacząc się rosnącym kosztem i złożonością (po stronie platformy). Po dwóch dniach protestu serwis AbeBooks wycofał się z tej decyzji i przeprosił za nią.

Firmy, dla których platformy to być albo nie być, mogą także zwracać się do władz państwowych i nalegać na nowe ustawodawstwo ograniczające wszechwładzę platform. W 2019 roku stowarzyszenie małych i średnich indyjskich sprzedawców złożyło skargę na Amazon.com i należący do sieci Walmart serwis Flipkart w związku z ich praktykami antykonkurencyjnymi. Po przeprowadzeniu dochodzenia Komisja do spraw Konkurencji w Indiach wydała decyzję zakazującą platformom Amazona i Walmarta oferowania własnych produktów obok asortymentu niezależnych sprzedawców. Komisja zarządziła też, że organy regulacyjne muszą mieć dostęp do kodu źródłowego i algorytmów opracowanych przez platformy. Interwencje władz państwowych na rynku platform wpłynęły także na działalność takich graczy, jak: Airbnb, Facebook, Microsoft, TikTok i Uber. Jedyną niezmienną radą dla sprzedawców walczących z regulaminami platform internetowych jest utrzymywanie aktywnego zaangażowania w kształtowanie tych relacji. Innymi słowy: albo będziesz siedzieć przy stole, albo podadzą cię na talerzu.

Wszyscy, którzy szukają sposobów na ograniczenie dominacji platform, muszą być czujni i nie wolno im ustawać w wysiłkach, bo platformy nieprzerwanie kontratakują. Przykładem tego „wyścigu zbrojeń” jest niedawne przejęcie przez YouTube’a spółki FameBit, wcześniej umożliwiającej twórcom treści ominięcie tego giganta i współpracę bezpośrednio z markami. Tym posunięciem YouTube wyeliminował ciekawą ścieżkę alternatywną.

Każda organizacja, której biznes uzależniony jest od platformy (lub rozważająca taką współpracę), musi zdawać sobie sprawę z zagrożeń i od samego początku znać swoje możliwości. Każda firma powinna pamiętać, że po drugiej stronie ekranu stratedzy oraz analitycy zatrudniani przez właściciela platformy odbierają i analizują coraz więcej danych, a także tworzą coraz bardziej złożone algorytmy, by zagarnąć jak największy udział w wartości generowanej przez gospodarkę platformową. Ale jak pokazaliśmy, sprzedawcy obecni na platformach nie są całkiem bezradni, a rynek ma ogromną wartość, której na pewno wystarczy dla wszystkich – dla właścicieli platform i działających na nich sprzedawców.

PODZIĘKOWANIA

Autorzy dziękują Johnowi Zysmanowi za cenne uwagi. Wyrażają także wdzięczność za wsparcie udzielone przez fundację Ewing Marion Kauffman Foundation oraz Ministerstwo Pracy Niemiec.

.