Przełomowa zmiana nie zawsze jest właściwą strategią dla start‑upów. To tylko jedna z opcji.
Pojęcie przełomowej zmiany (disruption) zaczęło być utożsamiane z ambitnym start‑upem dowolnego rodzaju. Mamy tu do czynienia z przypominającą kult wiarą w ideę, że zostanie przełomowym innowatorem to najkrótsza droga do sukcesu. Dowodzi tego coroczna konferencja TechCrunch Disrupt. Ale większość dotychczasowych badań nad przełomową zmianą skupiała się na podmiotach, które boleśnie odczuły jej skutki. Koncentrowano się na tym, dlaczego firmy, które zdają się być na samym szczycie, nagle wpadają w tarapaty. Mówiąc w skrócie, liderzy branż stają się podatni na destabilizację, kiedy utkną we własnym rentownym modelu biznesowym i nie są w stanie zareagować na niedopasowanie własnej oferty do tego, czego obecni lub przyszli klienci naprawdę chcą. Czasem nawet nie dostrzegają takiego zagrożenia. W prawie każdym przypadku czynnikiem prowadzącym do przełomu rynkowego są nowe możliwości technologiczne.
Ale nawet jeśli liderzy rynkowi w danej branży nie umieją wykorzystać nowych możliwości, czy możemy uznać za pewnik, że inni – a szczególnie przedsiębiorczy nowi gracze na rynku – będą to potrafili? A jeśli tak, czy zawsze powinni to robić? Przełomowa zmiana to kwestia wyboru. Ale jest tylko jedną spośród wielu możliwych opcji dla start‑upów. Zamiast z determinacją podążać ścieżką prowadzącą do destabilizacji rynku, nowe przedsiębiorcze spółki mogą i powinny porównać koszty i korzyści wiążące się z wyborem strategii przełomowej zmiany lub innych opcji strategicznych. Dzięki temu mogą przyjąć strategię, która jest dla nich właściwa na danym rynku, w danej chwili, i zdobywać wiedzę w miarę postępów komercjalizacji swojego pomysłu. Czy warto za wszelką cenę dążyć do przełomowej zmiany? To niezwykle istotne pytanie. Odpowiedź należy dokładnie przemyśleć.
